PRIMO Res Publica richt zich op ‘Public Value & Risk Guidance’. De organisatie heeft als missie ‘het opbouwen van vertrouwen’ om publieke waarden te creëren, in stand te houden en te beschermen, en de risico’s die aan deze waarden verbonden zijn te beperken.
PRIMO, de ‘Public Risk Management Organisation’, werd opgericht in 2005 en groeide in 2007 uit tot een internationale vereniging, PRIMO Europe, gevestigd in Brussel met afdelingen in verschillende Europese landen, zoals Denemarken, Frankrijk, Malta, Nederland en Vlaanderen. In 2024 vond een overgang plaats waarbij financiële middelen werden overgedragen aan de Universiteit Twente ter ondersteuning van het beroepsonderwijs en aan de overkoepelende organisaties van de betrokken gemeentesecretarissen.
De oorspronkelijke databases van verwante organisaties met publicaties en rechten op de portfolio werden overgedragen aan Jack Kruf, een van de oprichters van PRIMO Europe en PRIMO Nederland. Hij richtte PRIMO Res Publica op, een organisatie die deze bibliotheek onderhoudt, beheert en uitbreidt in de richting van de oorspronkelijke focus: het bestuur van publieke waarden en de daarmee samenhangende publieke risico’s (zijnde ‘mogelijke schade aan deze waarden’). De website bevat nu een selectie van inspiratiebronnen, bijeenkomsten, masterclasses en publicaties die een periode van meer dan 70 jaar bestrijken. Sinds de oprichting zijn er veel nieuwe publicaties toegevoegd.
Tegelijkertijd werd een nieuwe internationale vereniging opgericht, die zich specifiek richt op risicoleiderschap: de Strategic Risk Leadership Association: “De SRLA is een pan-Europees expertnetwerk dat tot doel heeft de kennis en het gebruik van risicomanagement voor strategische besluitvorming in Europese nationale en lokale overheden te bevorderen, waarbij de publieke sector in het algemeen wordt omvat en dat aansluit bij het bedrijfsleven.”
Jack Kruf, Eric Frank en Ronny Frederickx | april 2014
Idee
Gérard Combe en Jack Kruf, bestuursleden van de internationale vereniging PRIMO Europe, stelden tijdens hun bijeenkomst in Brussel in mei 2013 voor om mondiale ontwikkelingen via een denktankmodel onder de aandacht van lokale overheden te brengen.
Union des Dirigeants Territoriaux de l’Europe (UDITE), het belangrijkste professionele netwerk voor directeuren en senior managers in de publieke sector in Europa, en Public Risk Management Organisation (PRIMO), het toonaangevende internationale netwerk voor de ontwikkeling van producten en de verspreiding van kennis en strategische informatie voor de publieke sector in Europa, hebben hun krachten gebundeld om de denktank ‘From Global to Local’ op te richten. Dit wordt beschouwd als een formeel gezamenlijk project van beide organisaties. Het werd uitgewerkt en toegepast in de eerste denktank, die in Amsterdam werd gehouden.
Analyse van krachten en tegenkrachten aan de hand van 23 casus
Igno Pröpper, Remco Smulders en Bart Litjens | december 2014
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in het kader van het programma Risico’s en Verantwoordelijkheden.
Reageren overheidsinstanties ondoordacht en te krachtig op incidenten of risico’s? Deze vraag leeft bij Kamerleden, bestuurders en ambtenaren. Het gaat hierbij om het goed inschatten van risico’s en voldoende tijd nemen en krijgen om interventies af te wegen. Minstens zo interessant is de vraag of een risico de verantwoordelijkheid van de overheid is. Schieten we meteen in de reflex dat de overheid het moet oplossen of kan de samenleving dat ook gewoon zelf?
Over de zoektocht naar het optimum in schaal én goede publieke besturing
Harrie Scholtens | 2013
Tijden veranderen. Dit gebeurt in elke samenleving en is dan ook iets wat moet worden erkend/aanvaard. Hoe moeilijk het ook is om afscheid te nemen van het verleden. We moeten ons nu eenmaal realiseren dat het verleden achter ons ligt. Van dat verleden moeten we wel leren, maar we moeten ook vooruit kijken en de samenleving voorbereiden op de voortdurend veranderende toekomst. Natuurlijk gebeurt dit ook binnen overheidsstructuren. Zij het langzaam, maar het gebeurt wel.
Come senators, congressmen, Please heed the call, Don’t stand in the doorway, Don’t block up the hall, For he that gets hurt, Will be he who has stalled, There’s a battle outside, And it is ragin’, It’ll soon shake your windows, And rattle your walls, For the times they are a changin’ – Bob Dylan, 1963
Harrie Scholtens
De verantwoordelijkheden op de verschillende overheidsniveaus zullen door de jaren heen veranderen als gevolg van veranderingen in de samenleving. Zoals: de behoeften en vragen van inwoners, de ontwikkeling van nieuwe technologieën, enzovoort. Al deze veranderingen vragen om meer expertise van overheidsorganisaties. Expertise die gevonden kan worden in samenwerking, maar bijvoorbeeld ook in het samengaan van gemeenten en hun ambtelijke organisaties. Grotere organisaties bieden ambtenaren meer mogelijkheden om te investeren in hun kennis en vaardigheden. Deze kennis en vaardigheden zijn nodig om deze veranderingen in de samenleving en (grotere) organisaties aan te kunnen.
Dt komt niet van mij. Het komt uit de Memoires van Jean-Luc Dehaene (2012). Maar het is zeker het overwegen waard:
“Aan de basis van de zogenaamde kloof tussen kiezer en politicus ligt een groot misverstand over de opdracht van de politiek. Deze moet niet het eigen belang maar het algemeen belang dienen: haar opdracht is de organisatie en de regeling van het samenleven van burgers. En daarom is de politiek meer op het wij dan op het ik gericht. Maar zo ervaart de geïndividualiseerde burger het niet.
En ik geef toe, de politicus heeft dit misverstand mee in de hand gewerkt, onder meer door een uitgebreid dienstbetoon. Maar politici worden daarnaast al te gemakkelijk, ook in de media, afgeschilderd als profiteurs en zakkenvullers, als mensen die bezig zijn met hun eigen problemen, knoeien en verantwoordelijk zijn voor de torenhoge schulden.
De burger voelt zich in de steek gelaten, een gevoel dat nog versterkt wordt door de angst die de snel veranderende samenleving bij sommigen oproept. Heel wat zekerheden komen op de helling te staan. Proteststemmen vertolken dat onbehagen. De protestkiezer stemt niet voor maar tegen iets”.
Jan Breyne
Een wijze tekst, die politici, toekomstige politici en would-be politici oproept tot bescheidenheid. De politiek lost niet alles op, en hoeft ook niet de schuld op zich te nemen van alles wat verkeerd gaat in de samenleving.
Over good governance, leiderschap en risicomanagement
Eric Frank | december 2012
De noodzaak van good governance wordt erkend, maar hoe komt dit ook hoger op de agenda’s? Door duidelijk leiderschap, vertrouwen en openheid. Dit was een van de belangrijkste uitkomsten van de discussiebijeenkomst tussen een aantal gemeenten, de Provincie Noord-Brabant en verbonden partijen, georganiseerd door PRIMO Nederland (Public Risk Management Organisation) in het Provinciehuis van de Provincie Noord-Brabant.
Onder leiding van Mr. Peter Paul Leutscher (partner van Brightrisk en docent aan de Master Risicomanagement UT Twente), presenteerden Rob Ellermeijer RA, voorzitter Government & Public Sector Ernst & Young, Piet Sennema MPM, secretaris-directeur Waterschap Aa en Maas en Drs. Martin Jonker MBA, Concerncontroller gemeente Haarlem, hun inleidingen die ten grondslag lagen aan de dialoog.
Vijf jaar geleden schreef ik een kort artikel met de titel: “Risicomanagement in de publieke en private sector: is er een verschil?” In dat artikel stelde ik dat er weliswaar een sterk argument is dat ‘management management is’ en dat leiderschap in elk type organisatie een beroep doet op gemeenschappelijke kennis, vaardigheden en capaciteiten, maar dat er verschillen zijn en dat deze verschillen het moeilijk maken om te concluderen dat het verbeteren van risicomanagement in de publieke sector simpelweg een kwestie is van het overnemen van praktijken in de private sector. Sinds 2007 is er veel water onder de ‘brug van de publieke sector’ doorgestroomd en ik wil mijn oorspronkelijke stelling enigszins herformuleren.
Peter Young
We moeten voorzichtig zijn met het specificeren van publiek-private verschillen, omdat er een aantal wijdverspreide overtuigingen zijn over verschillen die bij nader inzien niet standhouden. Bijvoorbeeld, het idee dat politiek een exclusief kenmerk is van de publieke sector is gewoon niet waar. Verder worden publieke organisaties, net als privébedrijven, gedreven door zowel korte- als langetermijnoverwegingen. Bovendien zijn sommige private organisaties erg procesgericht en leggen sommige publieke entiteiten de nadruk op output. Ten slotte heeft meer dan dertig jaar experimenteren met uitbesteding, privatisering en publiek-private partnerschappen geleid tot talloze situaties waarin het moeilijk is om te zeggen of we naar een publieke of private onderneming kijken.
Hoe zouden we bijvoorbeeld een regeling noemen waarbij een deelstaatregering een overheidsbedrijf opricht dat vervolgens een joint venture aangaat met openbare en particuliere instellingen – evenals met een groot aantal technische verkopers en consultants uit de particuliere sector – om complex wetenschappelijk onderzoek te ondersteunen, deels namens een nationale overheidsinstantie, maar ook voor particuliere bedrijven? Laten we daarom erkennen dat er veel overeenkomsten zijn tussen management in de publieke en private sector, en veel situaties waarin het echt niet nuttig is om zelfs maar te proberen onderscheid te maken.
Ik zou willen stellen dat het essentiële onderscheid tussen publiek en privaat risicomanagement berust op het idee van ‘publiek risico’. – Peter Young (2012)
Tot zover de overeenkomsten; om het onderscheid te kunnen maken, moeten we ons opnieuw richten op risicomanagement. Er zijn verschillende dingen die kunnen dienen als onderscheidende verschillen, maar ik zou willen betogen dat het essentiële onderscheid tussen publiek en privaat risicobeheer berust op het idee van ‘publiek risico’. Ik moet eerst vaststellen dat publiek risico (in tegenstelling tot privérisico) geen star concept is.
Ongeacht de feitelijke inhoud van een risico, kunnen samenlevingen aan bijna elk risico de status van publiek risico toekennen en inderdaad, als die status eenmaal is toegekend, kan die status in de loop van de tijd blijven bestaan, veranderen of zelfs verdwijnen. Maar voor zover we publieke risico’s kunnen beschrijven, worden ze meestal gekarakteriseerd als risico’s die wijdverspreide (sommigen zouden kunnen zeggen ongedifferentieerde) potentiële gevolgen hebben, of die niet privé kunnen worden afgehandeld, of die een impact hebben op brede politieke/juridische concepten zoals rechten of plichten, en/of die neigen naar hoge niveaus van zowel complexiteit als potentiële impact. Klimaatverandering, bedreigingen voor mondiale economische systemen, terrorisme en natuurrampen zijn allemaal op verschillende manieren beschreven als publieke risico’s.
De kenmerken van deze publieke risico’s brengen een reeks risicobeheerproblemen met zich mee die niet volledig aanwezig zijn in de private sector, waaronder:
Het onvermogen van een overheidsinstantie om zich te onttrekken aan de verantwoordelijkheid voor risico’s die onder haar bevoegdheid vallen.
Frequent onvermogen om markten te gebruiken als instrument voor risicomanagement.
De complexiteit van de reikwijdte en inhoud van risico’s, die het vermogen van afzonderlijke instanties beperken om dergelijke risico’s volledig aan te pakken.
De interactie van risico’s met overheidsdoelen zoals het waarborgen van grondwettelijk gegarandeerde rechten.
De grondwettelijke, wettelijke en juridische bestaansgrond van een overheid, wat leidt tot verschillende risicoblootstellingskwesties (zoals: wie is de ‘eigenaar’ van een overheidsinstantie en dus wettelijk verantwoordelijk voor haar acties?)
Ik zal kort op deze punten ingaan. De betrokkenheid van een overheid bij publieke risico’s ontstaat meestal wanneer individuen (en particuliere markten) niet in staat worden geacht om een goed of dienst efficiënt te leveren, of zelfs helemaal niet, of om de bijbehorende risico’s te beheren. Hoewel we weten dat er gradaties zijn in overheidsinterventie als reactie op publieke risico’s (variërend van het monitoren van een risico tot door de overheid gecontroleerd beheer van dat risico), hebben overheden de neiging om juist in te grijpen vanwege “marktfalen”. Dat wil zeggen dat publieke risico’s bijna per definitie niet privaat beheerd kunnen worden zonder enige betrokkenheid van de overheid. Ook kunnen de effecten van deze risico’s vragen oproepen over rechtvaardigheid en sociale toereikendheid, waardoor het testen van economische efficiëntie politiek en juridisch niet relevant is.
We moeten ook vaststellen dat publieke risico’s niet alleen andere eigenschappen hebben, de aard van de overheid en haar autoriteit en verantwoordelijkheid is ook anders. Als gevolg daarvan kan een overheid vuilnisophaaldiensten privatiseren, of de gezondheidszorg, of gevangenissen, maar de verantwoordelijkheid en autoriteit voor die activiteitengebieden blijft bij de overheid. Iets anders gezegd, als een risico als publiek wordt beschouwd, is het niet mogelijk dat de overheid zich onttrekt aan de verantwoordelijkheid voor dat risico.
Pogingen om publieke activiteiten te privatiseren en uit te besteden hebben uiteenlopende resultaten opgeleverd, maar twee consistente bevindingen zijn: 1) de uitbestedende entiteit versoepelt haar controle op het beheer van risico’s, maar omdat ze nog steeds de verantwoordelijkheid behoudt, 2) de overheid krijgt te maken met onverwachte kosten voor het monitoren van het geprivatiseerde beheer van risico’s (interessant is dat onderzoek aantoont dat haalbaarheidsstudies voor privatisering of uitbesteding consequent geen rekening houden met doorlopende kosten voor het monitoren van risicobeheer).
“We moeten ook vaststellen dat publieke risico’s niet alleen andere eigenschappen hebben, de aard van de overheid en haar autoriteit en verantwoordelijkheid is ook anders.” – Peter Young (2012)
Als we terugkeren van de vorige opmerkingen, kunnen we een bredere bewering doen, namelijk dat overheden bestaan om risico’s te beheren – voornamelijk wat we sociale risico’s zouden kunnen noemen, zoals openbare veiligheid, toegang tot gezondheidszorg, gelijke bescherming onder de wet, onderhoud van veilige infrastructuur en regulering van markten.
Om deze risico’s aan te pakken, zijn overheden gemachtigd om structuren, processen en systemen te creëren die op hun beurt wat we organisatorische of operationele risico’s zouden kunnen noemen genereren; risico’s op brand, ongelukken, letsel bij werknemers, rechtszaken, defecten aan apparatuur, enzovoort.
Deze risico’s zijn vergelijkbaar met private organisatie-/operationele risico’s, maar door de verschillende juridische aard van publieke entiteiten zijn hun gevolgen en implicaties anders. Hoe dan ook, elke beschrijving van risicobeheer binnen publieke entiteiten moet worden georganiseerd rond een breed begrip van de volledige reikwijdte van publieke risico’s waarmee de organisatie te maken krijgt – sommige zijn organisatorisch/operationeel, andere zijn sociaal. Deze meer omvattende benadering van de reikwijdte van de verantwoordelijkheid van de publieke risicomanager past overigens heel goed in het moderne risicomanagementdenken, dat de nadruk legt op holistische, geïntegreerde en benaderingen voor het beoordelen en aanpakken van risico’s.
En hier komen we bij een interessant raadsel dat voortkomt uit het verschil tussen publiek en privaat risicomanagement. Het ‘ding’ (verantwoordelijkheid voor het beheer van publieke risico’s) dat publiek van privaat risicobeheer onderscheidt, is iets dat we eigenlijk niet zo goed doen. Zoals we de afgelopen vijf jaar hebben kunnen zien, is er weinig bewijs dat de publieke sector goed werk heeft geleverd bij het aannemen van een meer consistente en strategische benadering van het beheren van organisatorische en sociale risico’s (kies een voorbeeld: de wereldeconomie, het natuurlijke milieu, multilaterale relaties, volksgezondheid en veiligheid).
Ik ben niet naïef over de institutionele, zelfs filosofische, barrières voor het creëren van een allesomvattende aanpak voor het managen van publieke risico’s. In moderne democratische systemen is efficiëntie soms synoniem met efficiëntie. In moderne democratische systemen is efficiëntie soms zowel een bedreiging als een oplossing – daarom hebben we scheiding der machten in grondwetten opgenomen. En de politiek speelt ook een rol, wat verklaart waarom het reageren op bijvoorbeeld natuurrampen altijd meer steun krijgt na een gebeurtenis dan ervoor. Ik denk dus dat er problemen zijn – sterker nog, er zijn grenzen – aan het vermogen van de publieke sector om risicobeheer volledig te integreren en uit te breiden.
Toch heb ik in een notendop het essentiële probleem/uitdaging/kans voor publieke risicomanagers beschreven en, inderdaad, het essentiële onderscheid tussen publiek en privaat risicomanagement. Het verbeteren van de kwaliteit van publiek risicomanagement vereist een bredere, meer geïntegreerde aanpak van het beoordelen en aanpakken van alle publieke risico’s. Kunnen we onze huidige praktijken op het gebied van risicomanagement veranderen? Kunnen we onze huidige praktijken in die richting laten evolueren? En zo ja, hoe kunnen we ons voorstellen dat dit gebeurt?”
Bibliografie
Young, P. (2012). Reconsidering the Public-Private Risk Sector Management Divide. PRIMO Europe.
PRIMO Res Publica 