Focus: ‘Practising the art of governance design’
PRIMO startte in 2017 te Parijs met de ontwikkeling van een nieuwe aanpak om meer integraal de publieke besturing rondom een maatschappelijk vraagstuk te kunnen analyseren en te ontwerpen. De kern van deze aanpak is erop gericht om de kracht van een door het bestuur en de top van de organisatie geïnitieerde en geleide dialoog in strategische publieke vraagstukken te bevorderen.
Van vragenlijst naar brede aanpak
Wat begon met een simpele uitlijning van een vragenlijst, breidde zich geleidelijk aan uit naar een verdieping op het krachtenveld rondom deze dialoog. Geïnspireerd door de wetenschappelijke benadering van de hoogleraren Kathleen Sutcliffe (High Reliability Organisation),Ortwin Renn (Public Risk Management), Peter Young (Risk Leadership), Mark Moore (Public Value Management ) en Jeanne Liedtka (Design Thinking) lijkt de aanpak te leiden tot een bredere aanpak, die organisaties kan ondersteunen om zich ex ante te verdiepen op de sturingsprincipes en gerichte toepassing ervan bij vraagstukken in de praktijk.
Zoektocht naar indicatoren van goede sturing
Na het testen van de aanpak in de concrete praktijk van de bedrijfsvoering van alledag, ontstond het inzicht dat de aanpak leidde tot echte collectieve samenspraak en gedeelde inzichten met betrekking tot scenario’s, haalbaarheden, kritische succesfactoren en mogelijke afwijkingen (lees: risico’s) op de nagestreefde waarden.
Besloten werd besloten tot een wetenschappelijke aanpak. Deze werd nodig geacht om het feitelijke fundament van de dialoog – die sinds de oprichting van PRIMO in 2005 is ontstaan op basis van 15 jaar ervaringen en inzichten van met name gemeentesecretarissen en concerncontrollers in Europa – ook wetenschappelijk te kunnen ‘aantonen’ én te kunnen verbinden met gecertificeerde instrumenten. De zoektocht naar de indicatoren van goede besturing was ingezet.
Over vakmanschap, waarden en ecosystemen
Belangrijke invalshoek van deze aanpak is dat PRIMO op basis van de opgedane inzichten ervoor kiest om – naast de bekende paden van de ‘gangbare’ school van de statistische benadering binnen risicomanagement (klassiek kans x impact-denken, Monte Carlo simulaties, de kansberekening in algemene zin) – ook de expert- en engineeringbenadering te verkennen en te werken vanuit bestaande kennis en inzicht. Geen statistiek, maar de benutting van bestaande kennis.
Wij zijn daarbij geïnspireerd geraakt door de filosofie van de oude gildes in Europa waar vakmensen voortbouwden op de inzichten van hun voorgangers alsmede op eeuwenoude kennis van boogschutters: beoefening van de kunst om ‘raak te leren schieten’, gebaseerd op ontsluiting en benutting van intrinsieke kennis. Daarmee sluit PRIMO zich in zekere zin aan bij de positieve werking van het High Reliability Organisation concept van Sutcliffe en Weick. Risicomanagement komt daarmee in nieuw perspectief en wordt onderdeel van (lees: lost op in ) een breder denken in waardebenadering en borging van (regionale, stedelijke en natuurlijke) ecosystemen.
Onderzoek en presentatie
De PRIMO survey om het dialoogmodel wetenschappelijk te onderzoeken is deze zomer uitgevoerd in samenwerking met de Universiteit van Malta, zulks in Europees perspectief. De survey kende een hoge respons. De analyse is inmiddels uitgevoerd en uitgewerkt.
De resultaten zijn verrassend en stemming tot grote tevredenheid. Het wetenschappelijk artikel dat inmiddels is geschreven, wordt op The International Conference on Applied Business and Economics (ICABE 2019) in Thessaloniki Greece, October 21st to 23rd 2019, door PRIMO Europe voorgelegd aan andere Europese wetenschappers, bediscussieerd en gepeer-reviewed.
Ten slotte
Als dat is afgerond, pas dan kan en wil PRIMO vervolgstappen zetten in de verfijning van FORTE™. Dit zal erop gericht zijn om haar leden een wetenschappelijk onderbouwd platform te kunnen bieden, dat is gericht op waardebereiking en kennisuitwisseling dienaangaande. Het fundament daarvoor zijn de grondprincipes van governance design door middel van dialoog en gerichte gebruikmaking van de eigen kennis van de medewerkers, stakeholders én klanten van een organisatie. De komende maanden worden vervolgstappen voorzien. Als er nieuws is melden wij ons direct.
Dank
PRIMO dankt al haar leden en partners in Europa voor het vertrouwen, maar vooral voor de mogelijkheid om dit FORTE™-raamwerk te kunnen en te mogen ontwikkelen en daarmee te komen tot een nieuw governance-platform.
De FORTE-methodologie is een innovatief raamwerk dat ontworpen is om de governance in publieke, private en maatschappelijke organisaties te verbeteren. Het is gebaseerd op een holistische benadering van governance, waarbij actoren (organisaties), waarden (doelstellingen) en objecten (zoals markten of de samenleving) effectief worden verbonden. Het raamwerk is vooral toegepast in kleine Europese landen (minder dan drie miljoen inwoners) zoals Malta, Estland, Slovenië en andere, die dienen als “laboratoria” voor governance-uitdagingen en oplossingen. Dit document biedt een uitgebreide uitleg van de methodologie, de vijf kernprincipes van het FORTE-raamwerk en de onderzoeksresultaten die de effectiviteit ervan ondersteunen.
1. Waarom
De afgelopen decennia hebben mondiale risico’s zich aanzienlijk ontwikkeld, zoals blijkt uit rapporten van het *World Economic Forum* en de *Lloyd’s City Risk Index*. Veel van deze risico’s ontstaan door slecht verbonden governance-elementen, fragmentatie van systemen en een gebrek aan coördinatie tussen regelgeving en dagelijkse praktijk. Dit probleem is vaak zichtbaar in kleine landen waar beperkte middelen en complexe politieke landschappen extra uitdagingen opleveren.
De methodologie is ontwikkeld door de *Public Risk Management Organisation (PRIMO)* als antwoord op deze problemen. Het biedt een raamwerk dat helpt actoren te verbinden met de objecten en waarden die ze dienen. Dit gebeurt via een geïntegreerde benadering die risico’s minimaliseert en governance effectiever maakt.
2. De kern
De naam FORTE staat voor de vijf kernprincipes die essentieel zijn voor goed bestuur:
F: Financial and Compliant Design. Het eerste element focust op realistische financiële planning en naleving van wettelijke en organisatorische normen. Het benadrukt:
• Het belang van voldoende budgetten om gestelde doelen te bereiken.
• Naleving van regelgeving als een strategisch hulpmiddel in plaats van een reactieve verplichting.
• Het minimaliseren van risico’s door betere financiële controle en wetgeving in de ontwerpfase te integreren.
Een veel voorkomend probleem binnen organisaties is een te optimistische planning, wat leidt tot systematische budgetoverschrijdingen. Door compliance proactief in te zetten, kunnen stagnaties en onvoorziene uitdagingen worden voorkomen.
O: Object Orientation and Delivery Dit element benadrukt het belang van het begrijpen van het object dat de waarde ontvangt, zoals een gemeenschap, klant of markt. Belangrijke aspecten zijn:
• De behoeften van het object in kaart brengen en koppelen aan de waarden die geleverd moeten worden.
• Het meten van de status en barrières van het object om risico’s en afwijkingen tijdig te identificeren.
• Een goede afstemming tussen de actor en het object, waarbij alle belanghebbenden betrokken zijn.
Een gebrek aan objectoriëntatie leidt vaak tot disconnecties tussen beleidsontwerp en praktische uitvoering, wat inefficiëntie en risico’s veroorzaakt.
R: Responsibility and Stewardship. Dit element draait om het bevorderen van verantwoordelijkheid en vertrouwen binnen organisaties. Dit gebeurt door:
• Het creëren van een cultuur van transparantie en samenwerking, waarbij fouten maken als leerproces wordt gezien.
• Sterke leiderschapsculturen te bevorderen waarin ethisch handelen en beloftes nakomen centraal staan.
• Versterking van verticale en horizontale communicatie binnen en tussen organisaties.
Door het vertrouwen en de betrokkenheid van stakeholders te vergroten, kunnen organisaties meer continuïteit en effectiviteit bereiken.
T: Tools and Processes for Creation. Het vierde element richt zich op de operationele kant van governance, met aandacht voor:
• Het waarborgen dat middelen en processen voldoende zijn om de doelstellingen te behalen.
• Het integreren van innovatieve technieken en crisismanagementplannen om snel te reageren op uitdagingen.
• Het benutten van bestaande kennis en capaciteit om doelen efficiënt te realiseren.
Het implementeren van een sterk procesontwerp minimaliseert verstoringen en waarborgt continuïteit, zelfs tijdens crises.
E: Environmental Awareness and Interaction. Het laatste element benadrukt het belang van bewustzijn van interne en externe factoren die governance beïnvloeden. Dit omvat:
• Het monitoren van trends en ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie.
• Het opbouwen van netwerken en samenwerkingsverbanden met relevante stakeholders.
• Het anticiperen op externe krachten, zoals wetgeving, economische trends of maatschappelijke verschuivingen.
Dit element bevordert een flexibele en adaptieve aanpak, waardoor organisaties beter voorbereid zijn op veranderingen.
3. Onderzoek
3.1 Doel en aanpak
Het FORTE-raamwerk werd getest in kleine EU-landen via een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve methoden. Een vragenlijst werd gebruikt om de vijf elementen te evalueren, aangevuld met interviews en focusgroepen. Meer dan 400 respondenten uit zowel publieke als private organisaties namen deel aan het onderzoek. De resultaten werden geanalyseerd met behulp van statistische technieken zoals factoranalyse en regressie.
3.2 Belangrijkste bevindingen
• Validiteit: De vijf elementen van het FORTE-raamwerk werden bevestigd als kernfactoren voor effectief bestuur.
• Geen demografische beperking: Het raamwerk is toepasbaar in organisaties van verschillende groottes, sectoren en geografische contexten.
• Betere prestaties: Organisaties die het FORTE-raamwerk gebruikten, scoorden hoger op efficiëntie, effectiviteit en risicobeheer.
Een belangrijke conclusie is dat het raamwerk niet alleen governance verbetert, maar ook de strategische besluitvorming en samenwerking binnen organisaties versterkt.
4. Toepassing
Het FORTE-raamwerk biedt praktische tools en strategieën voor organisaties die hun governance willen verbeteren. Enkele kerngebieden van toepassing zijn:
4.1 Diagnose en verbeterplannen
Organisaties kunnen het raamwerk gebruiken om hun huidige governance te analyseren, hiaten te identificeren en gerichte verbeterplannen op te stellen. Dit bevordert een datagestuurde aanpak voor risicobeheer en besluitvorming.
4.2 Strategisch ontwerp
Het raamwerk helpt bij het ontwerpen van strategieën die niet alleen voldoen aan regelgeving, maar ook effectief waarde leveren aan het object. Door de nadruk te leggen op connecties tussen actoren, waarden en objecten, worden disconnecties en inefficiënties verminderd.
4.3 Continu verbeteren
De methodologie moedigt een cultuur van voortdurende verbetering aan door het monitoren van prestaties en het aanpassen van governance-processen aan veranderende omstandigheden.
5. Vergelijking met andere modellen
Het FORTE-raamwerk onderscheidt zich van andere governance-modellen door:
- Holistische benadering: Het integreert elementen zoals financieel beheer, ethisch leiderschap en omgevingsbewustzijn in één samenhangend raamwerk.
- Flexibiliteit: Het kan worden aangepast aan verschillende organisatorische en geografische contexten.
- Praktische toepasbaarheid: Door de nadruk op concrete tools en technieken biedt het direct bruikbare inzichten voor leiders en managers.
In vergelijking met gevestigde frameworks zoals de *Balanced Scorecard* of *COSO II*, biedt FORTE een meer holistische en contextspecifieke aanpak.
De FORTE-methodologie biedt een krachtig raamwerk voor het aanpakken van complexe governance-uitdagingen. Door de vijf kernprincipes (F, O, R, T, E) te integreren, helpt het organisaties beter in te spelen op risico’s, effectiever waarden te leveren en sterker te verbinden met hun omgeving.
Met zijn holistische en flexibele aanpak is FORTE bijzonder geschikt voor het publieke domein als geheel, geografische gebieden en organisaties. Het raamwerk biedt niet alleen een scherpe diagnose voor bestaande kwesties, maar fungeert ook als een strategie voor toekomstbestendig bestuur met oog voor scenario’s en risico’s.
De toepasbaarheid in zowel publieke als private sectoren benadrukt de veelzijdigheid en waarde van dit model. Organisaties die het FORTE-raamwerk implementeren, kunnen verwachten dat hun governance sterker, veerkrachtiger en meer afgestemd wordt op de behoeften van de samenleving en andere belanghebbenden.
Dit essay bevat een persoonlijke samenvatting van een gepubliceerd wetenschappelijk essay (Kruf et al., 2019). Doel van de onderliggende studie om kernfactoren van publieke sturing te vinden, dit op basis van een survey onder personen die direct of indirect werken met entiteiten binnen deze EU-staten en deskresearch. De uitkomsten leiden tot een raamwerk, FORTE genaamd, op basis van vijf factoren die uit de survey kwamen:
- ‘Financieel en conform ontwerp’
- ‘Objectoriëntatie en -levering’
- Verantwoordelijkheid en rentmeesterschap’
- ‘Hulpmiddelen en processen voor creatie’
- ‘Milieubewustzijn en interactie’,
Originaliteit/waarde: De studie biedt een beter inzicht in en ondersteunt het FORTE-model dat door PRIMO-Europe werd opgesteld na ongeveer 15 jaar verzamelen van gegevens over openbare risico’s en test het voor het eerst op zowel private als publieke entiteiten, in grote en kleine bedrijven in kleine EU-rechtsgebieden. Bovendien heeft dit model bijgedragen aan de uitgebreide literatuur over modellen voor risicomanagement binnen organisaties, maar is het niet empirisch gevalideerd op betrouwbaarheid van de factoren en op kleine rechtsgebieden. Daarom ligt de betekenis en het belang van een dergelijke studie ten eerste in de vooronderstelling dat het testen van kleine landen kan worden beschouwd als kleine laboratoria voor complexere politiek, regelgeving en beleid van grotere landen.
1. Inleiding
Er is veel geschreven over bestuur en nog meer over strategieën en beleid in de publieke en private sector. Bedrijven, gouvernementele en niet-gouvernementele organisaties, worden voortdurend geconfronteerd met uitdagingen als gevolg van de veranderende trends en ontwikkelingen in de moderne samenleving. Organisaties bevinden zich daarom in een voortdurende stroom van interne en externe veranderingen, als gevolg van een dynamische wereld. Het is de uitdaging om de punten met elkaar te verbinden door middel van dialoog. Hoewel academici studies, modellen, raamwerken, methoden en technieken hebben gepubliceerd om deze uitdagingen aan te gaan, is het geen gemakkelijke taak, vooral omdat ze uitgaan van aannames en beperkt zijn in reikwijdte. Het is ook niet eenvoudig vanwege het conglomeraat van interne en externe factoren van de organisatie, de verscheidenheid aan belanghebbenden, rollen, belangen, culturen en processen.
Publieke en zakelijke onderzoeken van de afgelopen tien jaar laten zien dat als inhoud en bestuur niet goed op elkaar aansluiten, er risico’s ontstaan. Het World Economic Forum publiceerde in deze periode jaarlijks Global Risks Reports en laat enorme ontwikkelingen in risico’s zien. Bovendien is de Lloyds City Risk Index een goed voorbeeld van het systematisch monitoren van risico’s. Soms binnen acceptabele (meestal achteraf gedefinieerde) marges, maar steeds vaker over de grens van wat wij definiëren als goed bestuur (World Economic Forum, 2019) en (Lloyds City Risk Index, 2018).
De schaal van opkomende risico’s lijkt toe te nemen, maar al te vaak veroorzaakt door organisaties die falen in hun eigen prestaties of door een gebrek aan samenwerking met belanghebbenden, veroorzaakt door doelinstellingen in het bedrijfsleven, die in feite vanaf het begin buiten bereik bleken te liggen of met grote afwijkingen in tijd en budgetten kunnen worden gerealiseerd. Deze risico’s manifesteren zich ook in de versnippering of segmentering van het object van beheer zelf, zoals je klantennetwerk en markt (in het bedrijfsleven) of goed burgerschap en sociale cohesie (overheid). Vaak zijn inhoud, markt en bestuur niet goed met elkaar verbonden, waardoor een diversiteit aan risico’s ontstaat. Producten/diensten, klanten/burgers en governance in het bedrijfsleven en bij de overheid kunnen heel slecht met elkaar verbonden zijn (Young, 2012).
De behoefte aan een geïntegreerde en transdisciplinaire aanpak van publiek bestuur is essentieel om leiders en organisaties (de actor) in staat te stellen de door de kiezers beloofde en democratisch gekozen waarden met betrekking tot het publieke domein (het object), d.w.z. de samenleving als geheel, echt te realiseren. De governance voor het leveren van publieke waarden is een uitdaging en moet worden benaderd vanuit het holistische gezichtspunt van het object en zijn waarde.
Een reflectie over hoe de actor waarden kan leveren aan objecten door goed bestuur vereist een grondige reflectie, vanuit wat wij zien als een holistisch gezichtspunt vanuit het object of de waarde die geleverd moet worden, niet vanuit dat van de actor. De actor en alle elementen van het bestuur moeten worden afgeleid van of gerelateerd aan het waardeobject. In het publieke domein worden afwijkingen in waarden of in de toestand van het object gedefinieerd als publieke risico’s. De actor en alle elementen van governance moeten worden afgeleid van of gerelateerd aan het value-object (De Pooter, 2019).
Dit kan worden uitgelegd in Figuur 1 hieronder en een voorbeeld waarbij de overheid (de actor) ‘veiligheid’ (waarde) moet leveren voor haar burgers en samenleving (objecten) en dit doet door openbaar bestuur en governance. Indien succesvol ontvangt de actor ‘geloofwaardigheid’. Maar in het geval van ‘onveiligheid’ kan de afwijking van die waarde, gedefinieerd als publiek risico, de samenleving schaden in termen van ‘onbalans’ en zelfs effect hebben op de overheid als actor in termen van ‘geloofwaardigheid’.
Figure 1. Actor —- Governance — Value —> Object
Public Risk Management Organisation (PRIMO) heeft de afgelopen 12 jaar veel afwijkingen, d.w.z. risico’s, ervaren, niet alleen in publieke waarden maar ook in de staat van het object, als gevolg van de grote fragmentatie en segmentatie in governance principes en de grote diversiteit aan stakeholders, rollen, perspectieven en belangen. Een gericht en goed gecoördineerd bestuur kan alleen worden afgeleid uit een holistisch perspectief, dat uitgaat van de behoeften van het object en niet van die van de actor.
PRIMO is van mening dat publiek bestuur een mechanisme is om waardebehoeften in een impuls te leveren vanuit het holistische perspectief van waardeobject en heeft de belangrijkste drijfveren van publieke risico’s bestudeerd en dienovereenkomstig elementen gedefinieerd die kunnen bijdragen aan een gericht, meer gecoördineerd en effectief bestuur. De belangrijkste vijf elementen worden beschreven in één geïntegreerd FORTE-kader [‘Financieel en conform ontwerp’ (F), ‘Objectoriëntatie en levering’ (O), ‘Verantwoordelijkheid en rentmeesterschap’ (R), ‘Hulpmiddelen en processen voor creatie’ (T), ‘Milieubewustzijn en interactie’ (E)], om de actoren, hun leden, te dienen bij het ontwerpen en implementeren van hun openbaar bestuur.
Zij (PRIMO) geloven, net als Dalli Gonzi et al. (2019), dat goed bestuur (d.w.z. het vereiste bestuur dat wordt opgelegd door regelgeving en vrijwillige vereisten (zachte wetten zoals intern beleid, normen ect.) alleen tot stand kan komen als de onderdelen van het systeem, d.w.z. de actor, de waarde en het object, op elkaar zijn afgestemd. Daarom willen we met dit artikel het PRIMO 5-elementen raamwerk van goed bestuur – FORTE, dat leidt tot prestaties, succes, efficiëntie en effectiviteit van organisaties bij het dienen van hun doelen in kleine rechtsgebieden van de Europese Unie (EU) (met minder dan 3 miljoen inwoners, met name Malta, Slovenië, Luxemburg, Litouwen, Letland, Estland en Cyprus) naar voren brengen, beschrijven, testen en bespreken door adequate levering van waarden.
Deze studie voegt waarde toe aan de bevindingen van verschillende prominente onderzoekers zoals King (1993), Briguglio (1995), Baldacchino (2006), Bezzina et al., (2012), Bezzina et al., (2014) die het belang benadrukken van het gebruik van kleine staten als kleinschalige laboratoria voor complexere politiek, regelgeving en beleid van grotere landen.
2. Het FORTE-kader
Op basis van de analyse van interne enquêtes en interviews die op regelmatige basis worden uitgevoerd met leden van PRIMO, zijn zij (PRIMO) ervan overtuigd dat we worden geconfronteerd met een palet van opkomende risico’s op grote schaal en het verbinden van de actor, de waarde en het object door middel van governance, lijkt een grotere uitdaging dan ooit. In het algemeen is PRIMO van mening dat er een gebrek aan verbinding is tussen de verschillende elementen van governance, wat leidt tot verstoring en discontinuïteit. Ze benadrukken dat de navigatie in het publieke domein niet op alle fronten functioneert.
Deze elementen van governance zijn gebaseerd op de belangrijkste drijfveren van risico’s, zoals PRIMO leden die de afgelopen 15 jaar hebben ervaren. Het bestuur van PRIMO heeft in 2017, na analyse van de verzamelde gegevens met behulp van de hieronder beschreven FORTE-raamwerkbenadering en -analyse, besloten om zich vanuit de missie, statuten en primaire portefeuille te richten op deze vijf bestuurlijke elementen, omdat deze door haar leden als het meest kritisch worden ervaren voor prestaties en succes. Ze kunnen worden beschouwd als invloedrijk bij het ontwerpen van goed bestuur en kunnen daarom zeer nuttig zijn voor de leden van PRIMO. Zij hebben de belangrijkste oorzaken van publieke risico’s gekoppeld aan de elementen van governance als volgt…
Trademark
We hereby inform you that PRIMO Europe is formally approved – on the 28th of July 2020 – in its registration of FORTE Framework for Good Governance® as a trademark in the Benelux as well as that we have registered FORTE® as our idea/concept/set of thoughts as is education/consultancy product/service via i-Depot until 2024 for a broader use worldwide.
Idea
The need for an integrated and transdisciplinary public governance approach is essential to enable leaders and organisations to truly deliver the electorally promised and democratically chosen values related to the public domain, i.e. society and nature as a whole.
The governance of delivering public values is challenging and even under pressure. Governance needs a thorough reflection, given the fact that public risks are emerging on a large scale. In the last 15 years, PRIMO has recorded many public risks in its network throughout Europe.
PRIMO surveyed and studied under leaders the crucial elements of governance to contribute to a more focused, coordinated and effective governance. They are addressed in an integrated framework FORTE®. The framework offers the possibility to uniquely co-create and tap the knowledge of your team, employees and clients.
With FORTE® you can
Public and business surveys of the last 15 years show us that if content and governance are not well connected, risks will emerge. The World Economic Forum published in this period yearly Global Risks Reports, showing the evolution in risks. Also the Lloyds City Risk Index is a good example of systematic monitoring of risk. Sometimes within acceptable (mostly, ex-post defined) margins, but more and more crossing the line of what we define as good governance. The scale of emerging risks seems to increase, underline the need for cooperation between all stakeholders and more precise thinking and acting. With FORTE® you can. It is available for members.
The research (written, peer-reviewed , published)
Jack P. Kruf, Simon Grima, Murat Kizilkaya, Jonathan Spiteri, Wouter Slob, John O’Dea | December 2019
Purpose
In this article we lay out and discuss a framework proposed by the Public Risk Management Organisation (PRIMO) of which the authors are board members and the results of a test on public and private entities of EU small jurisdictions, specifically Malta, Slovenia, Luxembourg, Lithuania, Latvia, Estonia and Cyprus. These are countries within the EU having less than 3 million people population.
Design/methodology/approach
We collected our primary data by using a semi-structured questionnaire and administering it to participants who are working directly or indirectly with entities within these EU states. The questionnaire was structured using the FORTE™ acronym as themes, ‘Financial and compliant design’, ‘Object orientation and delivery’, ‘Responsibility and stewardship’, ‘Tools and processes for creation’ and ‘Environmental awareness and interaction’, with 5 statements under each theme to which participants were required to answer using a 5-point Likert-scale ranging from “Strongly Disagree” to “Strongly Agree”. We, however, allowed the participants to open up and discuss each statement and recorded these comments.
Some demographic data was also collected as to the type of entity the participants are working with, the level of expertise on governance of the participant and the size of the entity. The quantitative data was subjected to statistical analysis while the results from the open ended question was analysed using the Thematic approach.
Findings
Factor analysis provided support for the FORTE Good Governance model for both the Private and Public entities, no-matter if they are small or large. Originality/value: The study provides a better understanding and supports the FORTE Model established by PRIMO-Europe, after approximately 15 years of collecting data on public risks and for the first time tests it on both Private and Public entities, in large and small firms in small EU Jurisdictions. Moreover, this model contributed to the vast literature on models of risk management within organisations, but was not validated empirically for reliability of the factors, and on small jurisdictions.
Therefore, the significance and importance of such a study lies firstly on the premise that testing on small countries, can be deemed as small laboratories for more complex politics, regulations and policies of larger countries.
Bibliography
Kruf, J., Grima, S., Kizilkaya, M., Spiteri, J., Slob, W., & O’Dea, J. (2019). FORTE™ Framework for Good Governance. European Research Studies Journal, Volume XXII, Issue 4, 15-34, 2019. DOI: 10.35808/ersj/1494
PRIMO Res Publica 