Een gemeentebestuur heeft een goede wethouder van financiën nodig. Er wordt steeds meer gevraagd van de wethouder van financiën. Politieke partijen dragen de verantwoordelijkheid om deugdelijke kandidaten voor het wethouderschap voor te dragen. De gemeenteraad kan dan op grond van vakbekwaamheid en rolopvatting de portefeuille gemeentefinanciën aan de juiste kandidaat toedelen.
In 2018 zijn er weer gemeenteraadsverkiezingen en daarna worden wethouders benoemd. Een aantal praktische raadgevingen voor politieke partijen en raadsleden om een goede wethouder van financiën te vinden.
Hoe vind je een goede wethouder van financiën?
Een goede wethouder van financiën maakt de benoemingstermijn af en verbetert de financiële positie van de gemeente. Maar gemeenten worden geconfronteerd met moeilijke omstandigheden. Door de economische crisis zijn veel grondexploitaties verliesgevend.
De omvangrijke decentralisaties in het sociaal domein veroorzaken nieuwe risico’s. De herverdeling in het Gemeentefonds leidt voor sommige gemeenten tot een daling van inkomsten. Door herindelingen worden gemeenten steeds groter. De doorzettende politieke fragmentatie maakt het steeds moeilijker om een dwingend begrotingsbeleid te voeren, consequent gericht op verbetering van de financiële positie.
Over omgaan met onzekerheid en mogelijke toekomsten
Marjolein van Asselt | oktober 2007
Deze inaugurele rede is uitgesproken ter gelegenheid van de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Risk Governance aan de Faculteit der Cultuur- en Maatschappijwetenschappen van de Universiteit Maastricht op vrijdag 26 oktober 2007 door dr.ir. Marjolein B.A. van Asselt.
Marjolein van Asselt
Van Asselt (2007a, p. 6, paragraaf 2. Governance) spreekt zich uit: “Risk Governance is ook mijn leeropdracht en dus de naam van mijn leerstoel. Afgezien van het feit dat het gebruik van Engelstalige woorden in het Nederlands typerend is voor mijn generatie en het ook erg aansluit bij de internationaliseringsambities van de Nederlandse universiteiten om een onderzoeksveld in het Engels aan te duiden, zat ik ook met een vertaalprobleem.
Risk is natuurlijk gemakkelijk: dat is in goed Nederlands risico. De problemen betreffen het begrip governance. Volgens Van Dale is het een verouderd begrip en de vertaalsuggesties (bestuur, beheer, beheersing, bewind, heerschappij, macht, invloed) doen op geen enkele manier recht aan de vraagstukken en de beleidswetenschappelijke thema’s waar wetenschappers zich onder de noemer ‘governance’ mee bezighouden.
De term ‘risico’ wordt juist gebruikt om te signaleren dat er een kans is dat zich iets negatiefs zal voordoen.
– Van Asselt (2007a, p. 18)
De etymologie (ontleend aan Halachmi, 2005; Kjaer, 2004 en wikipedia), een dure term voor ‘woordgeschiedenis’, gaat terug tot de tijd van de Oude Grieken. De beroemde filosoof Plato gebruikte het begrip ‘kuberman’ voor leider, dat in het Latijn geassimileerd werd als ‘gubernanre’, gebruikt als verwijzing naar de leidende klasse. De term evalueerde vervolgens langs verschillende lijnen en is naast het Engels, o.a. terug te vinden in het Frans, Spaans en Portugees. Het kreeg verschillende betekenissen, uiteenlopend van de manier of stijl van openbaar bestuur tot een aanduiding voor de ambtenarij. Dus er is niet alleen een vertaalprobleem, maar er zijn ook verschillende betekenissen.
Deze weken is er op rijksniveau veel discussie over het onderwerp Publiek-Private Samenwerking. De vraag laat zich stellen of daarbij sprake is van echte PPS’en zoals die de afgelopen jaren tot stand zijn gekomen op lokaal, regionaal en provinciaal niveau, waarbij ruimtelijke plannen worden gerealiseerd door (vaak meerdere) overheden, die met private partijen ook risicodragend samenwerken om een plan te realiseren.
PPS-projecten op rijksniveau zijn wezenlijk anders. Infrastructuur (rail, weg), maar ook andere overheidsinvesteringen (bv. scholenbouw) dienen tot stand te komen door een opdracht waarbij het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en de exploitatie van het project tezamen wordt gecontracteerd. Lees verder “PPS: beter risicomanagement”
Er is een natuurlijke weerstand om aan hen aan wie je verantwoording ‘schuldig’ bent transparant te zijn over de risico’s die voorliggen. Daarnaast blijken bestuurders in de praktijk nog veel vragen te hebben rondom verslaggeving over risicomanagement.
Hoogwaardige verslaggeving over risicomanagement is goed voor een organisatie. Belanghebbenden stellen informatie over risico’s en de manier waarop een organisatie deze risico’s beheerst zeer op prijs.
Bovendien dwingt heldere rapportage het bestuur om risico’s en beheerssystemen duidelijk op een rijtje te zetten – een goed uitgangspunt voor verbetering van het risicomanagement. Bestuurders kunnen waarde creëren door positief invulling te geven aan nieuwe regels en codes die aanzetten tot goede risicorapportage. Internationaal geharmoniseerde standaarden voor risicorapportage kunnen heldere verslaggeving verder bevorderen.
Verwachtingen managen
Beleggers beseffen dat ondernemingen slechts winst kunnen maken, als zij bewust bepaalde risico’s nemen: ‘no risk, no reward’. Omdat rendement en risico onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, verwachten beleggers over beide onderwerpen goede informatie.
Op vergelijkbare wijze staat in de publieke sector de realisatie van geformuleerde doelstellingen bloot aan risico’s. Belanghebbenden hebben geen hekel aan goed omschreven risico’s die ze begrijpen, ook al dragen die risico’s bij tot de volatiliteit van de beoogde uitkomsten.
Ze hebben wel een broertje dood aan onverwacht opduikende risico’s die de organisatie niet of slechts zeer vaag omschreven had. Zeker als die risico’s leiden tot forse financiële tegenvallers die als een donderslag bij heldere hemel komen.
Expliciete aandacht voor risico’s in de externe verslaglegging van een organisatie vormt een zeer efficiënt middel om aan de behoefte van belanghebbenden aan informatie over risicoprofiel en risicomanagement te voldoen. Tegelijk stelt deze rapportage de organisatie in staat om de verwachtingen van toezichthouders en andere belanghebbenden over de resultaten en hun volatiliteit te managen. Eventuele fluctuaties in de gewenste realisatie van de doelstellingen komen dan voor hen minder onverwacht.
Risicoverslaggeving werpt vruchten af
Verslaggeving over risico’s hangt samen met de kwaliteit van het risicomanagement bij organisaties en draagt bij aan de verbetering ervan. Hoogwaardige risicoverslaggeving door bestuurders vereist dat zij zich eerst een betrouwbaar beeld vormen van de belangrijkste risico’s en van de effectiviteit van de interne beheersmaatregelen om deze risico’s te verminderen. Deze nieuwe inzichten vormen vaak de basis voor verbeteringen in het risicomanagementsysteem.
Doorgaans ontdekken organisaties bij een inventarisatie van hun risico’s diverse ‘low hanging fruits’ en kunnen zij met een relatief geringe inspanning de blootstelling aan bepaalde risico’s fors verminderen.
Bedrijven, overheidsinstanties en andere publieke organisaties kunnen niet meer om goede risicoverslaggeving heen. Recent is de Europese transparantierichtlijn van kracht geworden. Deze richtlijn beoogt een grotere mate van consistentie en transparantie te bereiken in de externe verslaggeving van beursfondsen. Daarmee wil de richtlijn een dubbel doel bereiken: een betere bescherming van beleggers en een efficiëntere markt. De jaarlijkse financiële verslaggeving dient een risicoparagraaf te bevatten met een beschrijving van de voornaamste risico’s en onzekerheden waarmee de uitgevende instelling te maken heeft. Het bestuur dient door middel van een bestuursverklaring expliciet te bevestigen, dat in het jaarverslag de wezenlijke risico’s zijn beschreven waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Corporate governance codes verlangen doorgaans dat het bestuur in het jaarverslag niet alleen de belangrijkste risico’s beschrijft, maar ook het functioneren van de systemen om deze risico’s te beheersen.
Positieve benadering
Bestuurders doen er goed aan om op positieve wijze invulling te geven aan de relevante bepalingen in de corporate governance codes. Goed risicomanagement – inclusief goede verslaggeving – levert immers voor ondernemingen een concurrentievoordeel op en creëert waarde. Ook voor bestuurders van non-profit organisaties zorgt goed risicomanagement voor meer vertrouwen bij toezichthouders en andere belanghebbenden. Niettemin valt er terughoudendheid te bespeuren om in de jaarrekening te rapporteren over risicomanagement. Dit kan bijvoorbeeld liggen aan de onwil van bestuurders om de belanghebbenden een extra referentiekader te geven – te weten ‘risicomanagement’ – op basis waarvan deze dan hun bestuurlijke prestaties kunnen beoordelen.
Goede bestuurders hoeven echter niet bang te zijn voor extra parameters of meetpunten. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt kan goede, transparante rapportage over risico’s bestuurders beschermen tegen aansprakelijkheid. Door de toenemende juridisering van de samenleving zijn bestuurders beducht te worden aangesproken op door hen gerapporteerde risico’s en beheersmaatregelen. Hier kan echter tegen worden ingebracht dat transparantie vooraf juist een uitstekende verdediging is.
Het (top-)management is hoe dan ook eindverantwoordelijk voor het zorgvuldig beheersen van de organisatierisico’s. Het duidelijk communiceren naar belanghebbenden waar de specifieke risico’s liggen, hoe het management de risico’s probeert te beheersen en welke invloed de risico’s op de resultaten kunnen hebben, vermindert juist het risico van bestuurdersaansprakelijkheid. Belanghebbenden hebben dan namelijk geen goede grond om (achteraf) te claimen dat zij niet adequaat zijn geïnformeerd over de relevante risico’s.
Betere risicoverslaggeving
In de praktijk worstelen organisaties en hun bestuurders met tal van vragen rond de verslaggeving over risico’s en risicomanagement. Het verdient aanbeveling om bij de opzet van risicoverslaggeving in jaarverslagen (de ‘risicoparagraaf’) duidelijk de elementen uit de managementcyclus te volgen: planning, uitvoering, controle en bijsturing (‘plan, do, check, act’).
Dit resulteert in de volgende opbouw:
Een beschrijving van de strategie van de organisatie, de geformuleerde doelstellingen, het daarbij behorende risicoprofiel en informatie over de risicobereidheid van het bestuur.
Een beschrijving van de aanwezige risicomanagement- en interne beheerssystemen.
De verantwoording over het gevoerde risicobeleid, de werking van de beheersmaatregelen, tekortkomingen in de interne beheersing, incidenten et cetera, in de verslagperiode.
De eventuele bijstelling van de doelstellingen en geplande acties ter verbetering van de interne beheersing.
Nadere, liefst internationale, richtlijnen op het gebied van risicoverslaggeving zouden zeker bijdragen aan meer helderheid voor zowel de opstellers als de gebruikers van deze informatie. Uiteraard is dit zeker geen eenvoudig noch snel proces. Op Europees niveau zijn met de genoemde richtlijn weer enkele voorzichtige stappen tot harmonisatie gezet; geen overbodige luxe gezien de belangrijke verschillen in nationale regelgeving binnen de EU. Ook de Internationale Organisatie voor Standaardisatie (ISO), een samenwerkingsverband van 156 nationale standaardisatieorganisaties, werkt momenteel aan richtlijnen op het gebied van risicomanagement. Naar verwachting zal er een proces van harmonisatie van standaarden ontstaan. Naar analogie met de ‘International Financial Reporting Standards’ (IFRS) zouden dat dan de ‘International Risk Reporting Standards’ (IRRS) kunnen worden. Deze zullen ook effecten zullen hebben op de verslaggeving voor non-profit organisaties.
De beoogde internationale harmonisatie zal zich waarschijnlijk richten op de kwaliteitseisen die aan risicorapportages worden gesteld en niet op hun woordelijke inhoud. Deze standaarden zouden bijvoorbeeld kunnen aandringen op een duidelijker verband in de verslaggeving tussen uiteenzetting van strategie en risicoprofiel enerzijds en verantwoording over het gevoerde risicomanagement anderzijds.
Samenvatting en conclusies
Bij risicoverslaggeving draait het om het goed managen van verwachtingen. Bij ondernemingen draagt openheid over de volatiliteit van de resultaten en inzicht in de kwaliteit van de interne beheersing bij tot verlagen van de vermogenskosten en daarmee tot het verhogen van de waarde. Het is bovendien aannemelijk dat daardoor ook het risicomanagement op zich verbetert, wat uiteraard eveneens bijdraagt aan de waardecreatie door de onderneming.
Het goed managen van verwachtingen geldt evenzeer in de publieke sector. Vanwege de belangrijke rol van de kaderscheppende begroting ligt daar extra nadruk op het verhelderen van de gemaakte keuzen ten aanzien van de organisatiedoelstellingen. Deze laatste zijn immers gericht op het creëren van waarde voor de verschillende belanghebbenden.
In de praktijk worstelen organisaties en hun bestuurders nog met tal van vragen aangaande rapportage over risico’s en risicomanagement. Wereldwijde standaarden voor risicoverslaggeving zouden hier duidelijkheid kunnen brengen. Vertrouwen van belanghebbenden stoelt op hun geloof in de integriteit van de bestuurders en de bijbehorende eerlijke informatieverschaffing. Regelmatige, goed gestructureerde informatie over risico’s en beheersingsmaatregelen, over verwachtingen en uitkomsten, zal daar zeker aan bijdragen.
Bibliografie
De Pooter, M., & Visser, C. (2012). Worstelen met transparantie: Heldere risicoverslaglegging creëert waarde. In J.P. Kruf, & E.J. Frank. Publiek Risico: Essays,Stichting Civitas Naturalis, 2020,pp. 285-291.
Het doel van het risicobeheersingssysteem is om met de gewenste mate van zekerheid te kunnen stellen dat de organisatiedoelstellingen worden bereikt. Het risicobeheersingssysteem richt zich op een viertal categorieën van doelstellingen te weten “strategisch”, “operationeel”, “wet- en regelgeving” en “betrouwbaarheid van informatie”.
Het feit dat een organisatie beschikt over een risicobeheersingssysteem betekent niet dat de organisatiedoelstellingen daadwerkelijk worden gerealiseerd, maar dat transparant wordt gemaakt welke risico’s met de doelstellingen samenhangen en welke beheersingsmaatregelen getroffen worden.
Er zijn meerdere methoden om risico’s te inventariseren waarbij een combinatie van de methoden (kwalitatief en kwantitatief) toegepast kan worden om een zo hoog mogelijke effectiviteit en efficiency te bereiken. Daarnaast is het van groot belang om als onderdeel van het risicobeheersingssysteem aandacht te besteden aan de verankering van het risicomanagementproces in een organisatie (cultuur, structuur, competenties en techniek). Lees verder “Enterprise Risk Management”
John Smits, Simone Buissink en Hugo Parker Brady | 2014
Gemeenten en provincies hebben de uitvoering van wettelijke taken en de realisatie van ambities op veel terreinen belegd bij privaatrechtelijke en publiekrechtelijke organisaties. Bijvoorbeeld bij regionale milieudiensten, veiligheidsregio’s, sociale werkvoorzieningen, afvalbedrijven en regionale luchthavens. Door de decentralisaties in het sociale domein neemt het aantal samenwerkingsverbanden verder toe.
Voor gemeenteraden en provinciale staten is het vaak lastig om grip te krijgen en te houden op de financiële en bestuurlijke risico’s bij dergelijke verbonden partijen. Vijf lessen om de democratische controle beter te borgen.
Een inkijk in de risico’s van regionale samenwerking en elementen van besturing vanuit het perspectief van een gemeente.
De praktijk laat zien dat raads- en statenleden (te) laat zicht en vat hebben op financiële problemen bij verbonden partijen. Bijvoorbeeld bij SW-bedrijven (Caparis, LICOM), regionale uitvoeringsdiensten (Utrecht, Noord-Brabant) en afvalverwerking (Attero). De lokale kaderstelling door gemeenteraden ‘glijdt weg’ naar verbonden partijen en daarmee naar het college van Burgemeester en Wethouders; besluitvorming vindt regionaal plaats. En hoewel de raad of de staten zich maatschappelijk wel moeten (kunnen) verantwoorden voor het gezamenlijke beleid en de uitvoering daarvan, is een verbonden partij in veel gevallen moeilijk bij te sturen voor een individuele deelnemer. Lees verder “Democratische controle op samenwerking moet beter”
We lopen in ons dagelijks leven in Nederland veel minder risico’s dan pakweg tweehonderd jaar geleden. De kans dat een Nederlander sterft aan polio, de pokken, scheurbuik, tbc of cholera is inmiddels miniem. Ongelukken op de werkplek komen veel minder voor. De vis wordt nog steeds duur betaald, maar inmiddels meer door het ecologisch evenwicht dan door de visser, wiens schip immers niet meer zinkt. We worden tegenwoordig geen vijftig meer maar tachtig.
De illusie van borging. Foto @ Michelle Kruf
Toch is er geen jaarlijkse ‘Feestdag van het Verminderde Risico’. Integendeel, naarmate de levensverwachting toeneemt, kunnen we slechter omgaan met oude risico’s en met nieuwe gevaren. Dat toenemende psychologische ongemak vertaalt zich in allerlei ‘eisen’ wanneer zich een tegenslag voordoet: ‘Vind de schuldige!’, ‘Laat de overheid beter optreden!’ en ‘Dit mag nooit meer gebeuren!’. Lees verder “Weg met de veiligheidsutopie”
PRIMO Res Publica 