Stedelijk management in het perspectief van ‘risico’
Jack Kruf | mei 2007
In dit artikel wil ik me richten op de specifieke kenmerken van de rol en positie van CEO’s en gemeentesecretarissen in relatie tot de drie werelden van politiek, maatschappij en management. Er moet specifiek aandacht worden besteed aan de rol van risicomanagement bij het ondersteunen van de CEO en het proces om kwesties te bespreken, om te benadrukken dat risicomanagement op de strategische agenda hoort en een holistische benadering vereist.
De “beste” baan
Sommigen zouden kunnen zeggen dat het de meest aantrekkelijke en fascinerende baan is die er is: de functie van CEO in lokaal openbaar bestuur (of city manager of secretaris). Waarom? Omdat het in het hart van de dynamische samenleving is, dicht bij de politiek en de overheid, in het centrum van de wereld van “macht en invloed” en aan de top van de managementpiramide. Deze persoon bevindt zich op het kruispunt van noodzakelijke vaardigheden, ambities, rechten, belangen en belangen. Hij of zij staat, via de samenleving, dicht bij rampen, successen, armoede en milieu-uitdagingen, en, via de politiek, bij gekozen functionarissen zoals de burgemeester en de lokale wethouder, maar altijd in nauw contact met functionarissen in de hogere overheid en heel dicht bij de professionals in de organisatie. Het leiderschap van de lokale overheid is een spannende baan.
Het is duidelijk dat risicomanagement gezien moet worden als een kerncompetentie voor elke publieke leider.
De CEO is een generalist, geen specialist. Je zou kunnen zeggen dat een realistische vergelijking van de baan met de decathlon zou zijn. Net als bij decatleten moet de CEO veelzijdig, competitief en competent zijn op vele gebieden.
Bovendien kan de CEO niet geïsoleerd opereren, maar moet hij openstaan voor de wereld, altijd authentiek zijn en zich kunnen gedragen als een kameleon. Een uitdrukking die mij altijd heeft aangesproken is dat je als een spin door het web moet kunnen lopen en bekend moet zijn met de regels van het schaakspel. Dit brede spectrum maakt de rol uitdagend, zeer aantrekkelijk en invloedrijk, maar ook zeer kwetsbaar. En hier komt risicomanagement om de hoek kijken.
Risicomanagement
Omdat de taken van een gemeentesecretaris divers maar onderling verbonden zijn, moet ook de managementaanpak dat zijn: de manager moet een brede, niet-panische en niet-dogmatische kijk op risico’s en risicomanagement hebben – een die bruikbaarheid benadrukt in relatie tot een breed scala aan publieke risico’s, evenals risico’s binnen publieke organisaties. Een dergelijke aanpak vereist een holistische, opportunistische en dialooggerichte vorm van risicomanagement, die erop gericht is de toegevoegde waarde, de ethische, veerkrachtige en innovatieve potentie van risicomanagement te benutten als een natuurlijk onderdeel van het openbaar bestuur.
Het beheren van risico’s is een van de meest uitdagende vraagstukken voor de publieke sector vandaag de dag. Of risico’s nu voortkomen uit de fysieke omgeving, de economische omgeving, of zelfs uit veranderingen in de voorkeuren van kiezers, publieke instellingen zijn verantwoordelijk voor het beoordelen en aanpakken van de risico’s die de gemeenschap die zij bedienen en hun organisatie beïnvloeden. Bijvoorbeeld, welke risico’s zijn mogelijk bij het investeren in een nieuw IT-systeem? Welke risicofactoren moeten worden geanalyseerd bij besluiten over de bouw van een nieuwe school? Welke risicofactoren moeten worden beoordeeld om vandalisme en inbraken in gemeentelijke gebouwen te voorkomen? En welke risico’s ontstaan uit besluiten van hogere overheidsinstellingen?
Risicomanagement moet worden gezien als een kerncompetentie voor elke publieke leider. Maar wat is risicomanagement? Over het algemeen is het een manier om zaken aan te pakken, een gezonde houding en stijl in het managen van mensen, projecten, processen en het bereiken van doelen. Het omvat tools en technieken, maar meer dan dat, een slimme, eerlijke en extern gerichte aanpak die open en authentiek is. Risicomanagement leidt tot een effectieve en efficiënte manier om doelen te bereiken. Het is de weg naar succes. Laat me me richten op de drie domeinen: samenleving, politiek en management.
Een van de belangrijkste doelen voor de publieke sector wereldwijd is het continu opbouwen en herbouwen van openbaar vertrouwen in nauwe samenhang met duurzame ontwikkeling.
De drie werelden
De werelden van de samenleving, politiek en management overlappen altijd en zijn met elkaar verbonden. Dit feit vereist een nieuwe aanpak van risicomanagement. Het zou meer moeten omvatten dan alleen het voorkomen van verliezen en het verminderen van kosten. Steeds vaker kan risicomanagement worden gedefinieerd als het gecoördineerd beheren van alle risico’s. In dit opzicht is modern risicomanagement een algemene managementfunctie die doordringt in een organisatie, gekoppeld is aan het algehele strategische plan van de organisatie en de verwezenlijking van politieke en organisatorische doelen en doelstellingen mogelijk maakt.
Een van de belangrijkste doelen voor de publieke sector wereldwijd is het continu opbouwen en herbouwen van openbaar vertrouwen in nauwe samenhang met duurzame ontwikkeling. Risicomanagement is dus een zeer waardevol managementconcept en hulpmiddel in de complexe en geglobaliseerde wereld van vandaag, waarin de eisen aan governance en naleving toenemen.
Risico’s in de samenleving
De aanvallen op het World Trade Center en de treinen in Madrid, de tsunami in de Indische Oceaan, de financiële schandalen van Enron en Worldcom, toenemende armoede, klimaatverandering, toenemende problemen met de levering van schoon water, onverwachte rellen in de buitenwijken van onze steden, de moord op een Nederlandse politicus, de controverse rond de Deense cartoons en het bloedbad op de Virginia Tech Universiteit – al deze gebeurtenissen tonen aan hoe kwetsbaar de samenleving is. Dit onderstreept de urgentie en noodzaak om risico’s te beheersen, niet alleen op mondiaal niveau, maar zeker ook op lokaal niveau.
Risicomanagement vereist kennis van wat er gebeurt in de samenleving en hoe deze zich ontwikkelt in onze straten, wijken, dorpen, buitenwijken en steden. Weten vereist het meten en monitoren van stress, tevredenheid, vertrouwen en veiligheid; dat wil zeggen, percepties van risico’s, evenals objectieve en feitelijke maatregelen van risico’s. Het monitoren en diagnosticeren van de samenleving is belangrijk. Het begrijpen van relevante trends en ontwikkelingen is cruciaal.
Risicomanagement vraagt ons ook te begrijpen hoe en in welke mate instellingen in de samenleving echt samenwerken, waar ze zouden moeten en waarom ze dat niet doen. Deze keten van onderling verbonden instellingen moet werken als we controle willen hebben. Alleen de juiste informatie kan leiden tot de juiste conclusies en de juiste acties. Het aanvoelen van de samenleving en haar instellingen is dus een vorm van risicomanagement.
Natuurlijk ontvangen we tijdens verkiezingen wat sociale feedback van burgers. Maar ik geloof dat we een meer consistente en permanente manier moeten ontwikkelen om de toestand of gezondheid van de samenleving en haar risico’s te monitoren en te voelen. Dit zal bijdragen aan een algehele verbetering van de kwaliteit van het federale en lokale beleid. Als het internationaal wordt opgezet, wat zou moeten, zal het leiden tot meer uitwisseling van kennis en ervaring tussen lokale autoriteiten wereldwijd.
Risico’s in de politiek
Het is de taak van de CEO om zijn lokale politici zo goed mogelijk te adviseren om risico’s te voorkomen en te beschermen. Deze grens tussen politiek en management vereist speciale aandacht. Politici hebben vaak een andere kijk op risico’s dan specialisten en professionals. De aanpak hier is om te investeren in de bewustwording van risico’s en het op de gezamenlijke strategische agenda te zetten. Dit lijkt zo eenvoudig, maar is het eigenlijk niet. Politici en managers spreken niet altijd elkaars taal. Aan de andere kant is de lokale overheid een entiteit die zich inzet voor de ontwikkeling van beleid en wetgeving door politici op regionaal, nationaal en Europees niveau. Ja, er is het feit dat deze soms moeilijk te implementeren zijn of, als dat zo is, tegen hoge kosten en met grote inspanningen van gemeentelijke organisaties.
Risicomanagement dwingt ons om de risico’s bewust te berekenen en naar voren te brengen. Landelijke organisaties zouden hier een sleutelrol in moeten spelen. Naar mijn mening moeten we investeren in samenwerkingsverbanden tussen de verschillende overheidslagen. De andere benadering is om je ervaringen met implementatie en synchronisatie te delen en hierin zoveel mogelijk samen te werken. Op de lange termijn zouden hogere overheidslagen lagere overheidslagen moeten betrekken bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid. De beste vorm van risicobeheer is een echt partnerschap.
Een andere factor waar lokale overheden mee te maken hebben, is het gebrek aan samenwerking op hoger niveau. Centrale overheidsinstellingen en ministeries zijn per sector georganiseerd: verkeer, milieu, landbouw, economie, sociaal, juridisch, enzovoort. Een integrale benadering van specifieke gebieden, projecten, problemen, doelgroepen en zelfs individuen wordt door deze verkokering vaak letterlijk geblokkeerd. En dit feit zelf leidt tot hogere risico’s voor de “controle” van de samenleving. Het resultaat is bijvoorbeeld inconsistente wetgeving die zelfs op lokaal niveau tegenstrijdig kan zijn.
Let wel, een andere factor waar lokale overheden mee te maken hebben is het gebrek aan samenwerking op een hoger niveau.
Risicomanagement introduceren betekent hier een brug slaan tussen de verkokerde aard van de overheid en de behoefte aan integratie, wat echt een uitdaging is voor de gemeentesecretaris, generalist, procesingenieur, kameleon of spin, zoals hij of zij kan zijn.
De risico’s van een niet-congruente en consistente aanpak op lokaal niveau, veroorzaakt door verkokering, verminderen is echter vaak erg moeilijk en vaak onmogelijk. De meeste macht en invloed, wetten, regels en projectbudgettering zijn georganiseerd langs dergelijke sectorale lijnen. Dit brengt grote risico’s met zich mee voor de samenleving. Het overbruggen van die kloven kan een van de hoogste vormen van risicobeheersing zijn.
In het algemeen is het heel duidelijk dat een bredere benadering van risicobeheer kan leiden tot succesvolle projecten en beleid en van daaruit tot succesvolle lokale politiek en politici. Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt, is het niet altijd zo geweest. Sterker nog, risicomanagement wordt vaak gezien als een obstakel voor politieke doelen en ambities. Ik zou hier eenvoudigweg willen stellen dat risicomanagement de vervulling van doelen mogelijk maakt, en als dat niet gebeurt in een organisatie, dan wordt risicomanagement niet effectief toegepast.
Risicomanagement introduceren betekent hier de kloof overbruggen tussen de verkokerde aard van de overheid en de behoefte aan integratie…
Risico’s in het management
De CEO is in het algemeen verantwoordelijk voor het management van de gemeentelijke organisatie. Elke manager moet perfect in control zijn en dus de politieke doelstellingen kunnen realiseren. Hierbij is de CEO, samen met de burgemeester en wethouder, ook verantwoordelijk voor de fouten/fouten van de lokale organisatie. In deze context heeft risicomanagement veel te maken met het minimaliseren van fouten, vergissingen en ongelukken. Crises en rampen voorkomen en, als ze zich voordoen, de juiste dingen doen.
Een andere factor is dat goed nieuws altijd snel naar de top reist, maar dat het slechte nieuws vaak verborgen blijft. De meeste werknemers gaan nooit naar de directiekamer om de topmanager te vertellen dat een beslissing riskant is en tot problemen zal leiden. Dit zou, zoals ze zeggen, geen goede carrièrestap zijn. Daarom zou het de CEO moeten zijn die risicomanagement hoog op de strategische agenda zet als uitnodiging en verzoek aan medewerkers in de organisatie om naar voren te komen. Bovendien moet hij of zij een veilige en open cultuur ontwikkelen voor werknemers om risico’s te bespreken en, nog belangrijker, te verminderen. De meeste CEO’s delegeren tegenwoordig rechtstreeks aan anderen. Maar ik ben van mening dat dit een risico op zich is. Risicobeheer vereist de betrokkenheid van alle leden van het managementteam en het vereist dat ze allemaal expliciet de risico’s delen.
Een ander belangrijk aspect van de functie van CEO is het realiseren van politieke doelstellingen. Dit vraagt om een resultaatgerichte managementstijl. Het definiëren van de doelen en het doorlichten van de risico’s van het niet realiseren ervan kan een enorme stimulans zijn om medewerkers te ontwikkelen en te focussen op die resultaten. Dit is een streven naar risicomanagement en kan succes en een betere controle verzekeren. In dit opzicht moet de CEO open en transparant zijn in zijn benadering van risico’s. Naar mijn mening is het proces van het verminderen van risico’s en onzekerheden vaak te impliciet, soms zelfs verborgen en niet zichtbaar.
Om te voorkomen dat de organisatie zelf risico’s sectoraal benadert, is het de moeite waard om na te denken over het “bundelen” van de controle in de organisatie op één plek, uiteraard met de checks and balances ingebed en opgenomen. Juridische, IT-, financiële en kwaliteitsfunctionarissen praten vaak niet met elkaar omdat ze hun eigen specialismen hebben. De citymanager moet ook een geïntegreerde aanpak ontwikkelen, omdat dit de kwaliteit van de politieke advisering verbetert, tegemoet komt aan de behoeften van de samenleving en kwalitatief betere beslissingen bevordert.
De noodzaak van delen
Naar mijn mening onderstrepen alle voorgaande opmerkingen het belang van delen, dat wil zeggen het delen van ideeën, technieken en strategieën tussen managers in de publieke sector. Om redenen die mij ontgaan, zien we het niveau van delen niet (tussen lokale overheden, tussen lokale en centrale overheden, en – ja – tussen overheden van verschillende naties). Maar delen is noodzakelijk, voor een belangrijk deel vanwege de globalisering. We kunnen veel meer leren als we bereid zijn om ons heen te kijken, van elkaar te leren en onze ervaringen en benaderingen te delen.
Er is een nieuwe visionaire en allesomvattende organisatie voor publiek risicobeheer op CEO-niveau opgezet om het doel van delen aan te moedigen en te vergemakkelijken. Deze organisatie heet de Public Risk Management Organisation (PRIMO). Het is een internationale vereniging die ernaar streeft een invloedrijk transnationaal netwerk op te zetten voor het creëren van bewustzijn, het opzetten van netwerken, het verbinden van mensen en het ontwikkelen en verspreiden van gefundeerde, solide, nuttige en baanbrekende kennis over publiek risicomanagement ten behoeve van de samenleving, de burgers en de publieke organisaties.
Gewoon beginnen
Risicomanagement heeft een goede wetenschappelijke basis, hoewel het relatief jong is in de publieke sector. Er zijn echter voldoende instrumenten en technieken beschikbaar om te beginnen. Zet risicomanagement hoog op de strategische agenda. Start het debat over de meest ervaren risico’s en creëer een veilige sfeer en cultuur waarin het mogelijk is om risico’s te delen en naar voren te brengen. Het identificeren van de risico’s is een begin op zich en de eerste stap in het verminderen van risico’s en onzekerheden op projecten, advisering en processen. En ik wil dit laatste punt onderstrepen: het moet de gemeentesecretaris zijn die het voorbeeld geeft en de weg wijst.
Bibliografie
Kruf, J. (2007). Risk Management at the edge of three Worlds. PRIMO/EIRM Public Risk Forum, May 2007: pp. 19-20
Vertaling: Jack Kruf.
PRIMO Res Publica 