Dit essay is een samenvoeging van drie essays, geschreven door Hans Hoek van C3 Adviseurs en Managers in 2010 (deel 1 en 2) en 2012 (deel 3). Zij zijn hier opgenomen omdat binnen het vak risicomanagement is gebleken dat het type van leiderschap een grote rol speelt in de benadering van besturing. Het kan zelfs een grote bedreiging vormen voor de mate waarin waarden, processen en doelen feitelijk (kunnen) worden gerealiseerd, inclusief de eigen positie en kwaliteit van leiderschap.
De mogelijke schades hieraan (lees: de risico’s) staan vaak hiermee in verbinding. In dit samengevoegd overzicht van drie essays worden de verschillende typen leiders in onze ogen goed geduid en nauwgezet uitgewerkt. Het biedt daarmee ook concrete handvatten voor dialoog binnen het eigen bestuur en organisatie. Goede besturing immers is het geheim van de smid. Deze dialoog kan daarbij helpen.
GOVERNANCE IN GEVAAR (1)
Risicovolle bestuurders
Hans Hoek | 2010
Risicomanagement is in de gezondheidszorg steeds belangrijker. Risico’s in bedrijfsvoering, zorg, veiligheid, personeel, continuïteit van de organisatie en imago worden gemeten en bestuurd. Deze risico’s komen, als het goed is, regelmatig aan de orde aan de bestuurstafel en in de raad van toezicht. Minder vaak gaat het over de risico’s die een organisatie loopt met haar bestuurders en toezichthouders. In dit artikel schetst de auteur – licht karikaturaal – soorten bestuurders, die een risico kunnen vormen voor een organisatie.
Besturen is een moeilijk vak, waarvoor niet iedereen geschikt is. Geschiktheid hangt af van kennis en vaardigheden, maar ook van de persoon, zijn houding en zijn gedrag. Kennis en vaardigheden kun je leren en toetsen bij een sollicitatie. Maar het is moeilijker om er achter te komen wat voor persoon de bestuurder is en hoe hij zich gedraagt. Toch is de verkeerde persoonlijkheid als bestuurder een groot risico voor een organisatie. Het is dus van groot belang om als raad van toezicht risicovolle persoonlijkheden van te voren te herkennen en het risico bij de selectie af te wegen.
Om bij te dragen aan die herkenning, beschrijf ik in dit artikel persoonlijkheden die direct of op langere termijn een risico voor de organisatie kunnen zijn. De kennis in dit artikel is ontleend aan mijn adviespraktijk en openbare bronnen over conflicten met bestuurders. Daar valt veel uit te leren en is de kennis terug te brengen tot een aantal typeringen. Die typeringen beschrijf ik in dit artikel onder korte treffende ‘soortnamen’, zoals de wereldreiziger, de goeroe en de angsthaas. Aan het eind van het artikel beargumenteer ik waarom de kennis van deze soorten bij werving en evaluatie van bestuurders van belang is.
De wereldreiziger
De wereldreiziger is overal, behalve in zijn eigen organisatie. Hij heeft veel nevenfuncties, spreekt op congressen en gaat graag mee op studiereizen. Hij vertelt overal hoe geweldig zijn organisatie het doet en wat anderen daarvan kunn en leren. Hoe hij dat weet, als hij nooit in huis is, is een raadsel. De wereldreiziger geniet extern veel aanzien. Intern kent niemand hem en trekt niemand zich wat van hem aan. Hij kent zijn eigen organisatie niet en is niet bij de organisatie betrokken. Hij vindt ook dat het zo hoort. Hij bestuurt ‘op afstand ‘ en laat ‘zijn mensen’ het werk doen. Een crisis komt voor zo’n bestuurder onverwacht en de schuld ligt altijd bij een ander.
De keizer
De zelfgekroonde keizer gedraagt zich als absolute heerser over de organisatie. Hij is de baas, hij heeft gelijk en niemand mag hem tegenspreken. Sommige (interim ) bestuurders gedragen zich vanaf de eerste dag als absolute heerser. Maar iemand kan ook uitgroeien tot keizer, doordat hij (te) lang de baas is over dezelfde organisatie. Hij vormt die organisatie naar zijn hand en het management bestaat uit zijn vazallen. De adviesorganen en de raad van toezicht bewonderen de keizer en kijken tegen hem op, maar zijn ook bang van hem. Iedereen denkt dat de organisatie afhankelijk is van de keizer en dat zijn vertrek een ramp zou zijn. Als dat vertrek zich aandient, valt de keizer vaak diep en blijkt zijn keizerrijk een puinhoop te zijn.
De goeroe
De goeroe heeft een boek geschreven (of gelezen) waarin de waarheid staat over het functioneren van een organisatie. Alle problemen moeten volgens dat concept worden opgelost. De goeroe is vaak erg bevlogen. Hij krijgt mensen mee op weg naar een ge1nspireercle, maar onpraktische toekomst. Een goeroe spreek je niet tegen
en die val je niet lastig met ‘ja maar’ vragen. De goeroe wordt meestal na een paar jaar weggekocht door een andere organisatie, die onder de indruk is van zijn ‘visie’. Na zijn vertrek neemt de organisatie onmiddellijk afscheid van zijn concept en stelt een beheersmatig ingestelde bestuurder aan om de zaak op orde te brengen en de financiële gaten te dichten. Want voor een goeroe is geld een te verwaarlozen bijzaak.
De angsthaas
De angsthaas durft geen beslissingen te nemen. Hij stelt dat uit of probeert een ander te laten beslissen. Hij omringt zich met verschillende adviseurs en is dol op sessies ‘om draagvlak te creëren’. Hij houdt zo lang mogelijk alle opties open. De angsthaas houdt zich verre van het primaire proces. Hij wil alles lezen en weten voor hij een beslissing neemt. En omdat je nooit genoeg weet, neemt hij geen beslissing. De angsthaas is zeer goed in staat om een ander de schuld te geven van een foute beslissing. Hij is een groot voorstander van ‘decentraal wat kan, centraal wat moet’ en van ‘verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie’. Dan kan hij er niet op aangesproken worden als het misgaat.
De zetbaas
De zetbaas ziet zichzelf niet als de !eider van een private organisatie met eigen doelen, maar als uitvoerder van het overheidsbeleid. Hij heeft geen eigen visie, maar maakt zich afhankelijk van de wensen van VWS. Hij neemt geen enkel initiatief dat tot risico kan leiden. Hij praat veel met het zorgkantoor, maar laat de onderhandelingen over de productie aan zijn controller over. Hij heeft graag de IGZ over de vloer om moeilijke boodschappen aan de professionals te geven. De zetbaas heeft een vertekend beeld van zichzelf. Hij denkt dat hij ‘zorgondernemer’ is en praat graag in die termen over zichzelf. Maar hij gaat ieder risico voor zichzelf en de organisatie uit de weg. Hij is vaak een fervent voorstander van protocollen en richtlijnen, benchmarks en certificering. Dat geeft zekerheid.
De redder in nood
De redder in de nood stelt direct na binnenkomst vast dat zijn voorganger een enorme puinhoop heeft achtergelaten en dat hij onmiddellijk fors moet ingrijpen. Veel interim bestuurders profileren zich als redder in de nood. Deze redder maakt zich snel populair met eenvoudige maatregelen, die op het eerste gezicht goed scoren. Hij koopt loyaliteit. In ziekenhuizen ‘herstelt’ hij de relatie met de medische staf, meestal door hen veel geld en macht te geven. Als hij weg is zit zijn opvolger met de gebakken peren. De geweldige sanering, die hij heeft ingezet, blijkt niet het beoogde effect op te leveren. Cijfers zijn ‘opgeleukt’ en blijken bij de volgende jaarrekening niet te kloppen. De verhoudingen zijn verziekt en de medische staf denkt het voor het zeggen te hebben.
De passant
De passant werkt overal maar kort en vertrekt dan weer. Een passant is soms helemaal geen goede bestuurder, maar hij vertrekt steeds voor zijn falen zichtbaar wordt. Hij krijgt goede referenties mee, want niemand wil toegeven dat de passant een verkeerde keuze was. De nieuwe organisatie is onder de indruk van het CV en vraagt niet door. En zo komt de passant iedere keer weer aan een interessante baan en/of een mooie afvloeiingsregeling zonder dat hij ooit echt iets gepresteerd heeft. De passant is niet echt geïnteresseerd in de organisatie die hij leidt. De zorgorganisatie is er om hem geld en status te geven. Hij laat veel aan zijn directeuren over en neemt nauwelijks zijn verantwoordelijkheid. Na zijn vertrek blijkt hij geen toegevoegde waarde gehad te hebben.
De chaoot
De chaoot is druk met 100 dingen, maar maakt niets af. Hij praat razendsnel en springt van de hak op de tak. Hij luistert slecht, want dat onderbreekt zijn eigen gedachtegang. Hij praat bevlogen over de zorg en het belang van medewerkers.
Mensen op de werkvloer en cliënten lopen met hem weg, terwijl de ondernemingsraad en de leidinggevenden hoofdpijn van hem krijgen. De raad van toezicht is in het begin enthousiast maar na een tijdje van loze beloften slaat de twijfel toe. De chaoot is nooit met vandaag bezig, maar altijd met overmorgen. Wat nu niet werkt, moet volgende week wel werken. Hij gelooft dat ook zelf. Maar op een gegeven moment wordt de chaos hem toch fataal en moet hij vertrekken.
De dokters dokter
De dokters dokter is een medische professional die bestuurder wordt, maar zijn oorspronkelijke vak niet genoeg loslaat. Hij blijft zich identificeren met de medisch specialisten en richt zich in de eerste plaats op de belangen van de medische staf en pas in de tweede plaats op het belang van het ziekenhuis. De raad van toezicht draagt de dokters dokter op handen, omdat hij weet hoe de zorg in elkaar zit. De andere leden van de raad van bestuur vinden dat hun inhoudelijke collega onvoldoende integraal bestuurlijk denkt en weinig oog voor de bedrijfsvoering heeft. De dokters dokter houdt het meestal niet lang vol. Of hij vindt het zelf niet meer leuk en gaat terug naar zijn doktersvak. Of de medische staf dan wel zijn collegabestuurders zeggen het vertrouwen op.
De potjesman
De potjesman heeft overal een potje geld voor en fungeert daarmee als smeerolie in de organisatie. Dat wordt zeer gewaardeerd. Maar hij is de enige die weet hoe het zit. Zijn standaardrepertoire is een sluitende begroting, gevolgd door forse overschrijdingen
in het tweede kwartaal, een bezuinigingsronde voor de zomer en een overschot aan het eind van het jaar. Dat overschot gaat bij het opstellen van de jaarrekening in verschillende reserves (de potjes), die het volgend jaar weer gebruikt kunnen worden. En zo blijft het systeem in tact. Het grootste risico van de potjesman ontstaat bij zijn vertrek. Dan vallen zijn impliciete sturing en zijn kennis weg en blijken de financiën niet inzichtelijk en niet op orde te zijn. Na het vertrek van de potjesman raakt de organisatie vaak in financiële moeilijkheden.
De kleine zelfstandige
De dokters dokter en de potjesman zijn voorbeelden van de kleine zelfstandige in de raad van bestuur. Ook bestuurders belast met nieuwbouw, ICT of innovatie gedragen zich vaak als kleine zelfstandige. De kleine zelfstandige trekt zich niets aan van collegiale en integrale verantwoordelijkheid in de raad van bestuur. Hij heeft zijn eigen staf en sluit eigenmachtig overeenkomsten met externe partijen. Hij stemt dat niet af in de raad van bestuur en als zijn collegae er naar vragen trekt hij een rookgordijn op. Hij is de enige met specifieke kennis van het onderwerp, daarom is iedereen van hem afhankelijk. Als hij zijn klus kan afmaken (bijvoorbeeld een nieuw gebouw neerzetten) kan de kleine zelfstandige heel waardevol zijn, juist omdat hij zich door niets laat afleiden. Maar als integraliteit nodig is dan is de kleine zelfstandige een risico.
Slot
De selectie van nieuwe bestuurders geschiedt nog steeds vooral op basis van het curriculum vitae en sollicitatiegesprekken. Het inwinnen van referenties of het houden van een assessment is bij de selectie van bestuurders minder gebruikelijk dan voor medewerkers. Daardoor is de keuze overwegend gebaseerd op het beeld dat de bestuurder van zichzelf creëert. Het is de moeite waard om bij iedere werving intensiever te analyseren wat voor persoon de bestuurder is en welk patroon er in zijn carrière zit. In dit artikel zijn elf soorten risicovolle bestuurders getypeerd.
Die typeringen kunnen helpen bij de analyse van de persoon van de bestuurder en daarmee bijdragen aan een beter selectieproces. Ze kunnen ook helpen om bij de jaarlijkse evaluatie van de raad van bestuur te ontdekken of de bestuurder ongewenst gedrag gaat vertonen. Veel pijnlijke procedures kunnen worden voorkomen als bijtijds gezien wordt dat een bestuurder zich tot een van de karikaturen ontwikkelt.
Bibliografie
Hoek, H. 2010. Risicovolle bestuurders, Governance in gevaar (1). C3 Managers en Adviseurs. Geraadpleegd op 1 december 2024, van https://c3am.nl/risicovolle-bestuurders-governance-in-gevaar-1/
Hoek, H. 2010. Governance in gevaar (1): Risicovolle bestuurders. Zorgmarkt, nr. 9, september, pp. 19-21.
Hoek, H. (2010). Governance in gevaar (1): Risicovolle bestuurders. In J.P. Kruf, & E.J. Frank (Red.). Publiek Risico: Essays, Stichting Civitas Naturalis, 2020, pp. 152-159.
GOVERNANCE IN GEVAAR (2)
Gevaarlijke toezichthouders
Hans Hoek | 2010
In deze reeks ‘Governance in gevaar’ zijn persoonlijkheden van bestuurders beschreven, die een risico kunnen vormen voor de organisatie die zij leiden. Ook met toezichthouders kan een organisatie risico lopen. In dit artikel beschrijft de auteur risicovolle leden van de raad van toezicht of raad van commissarissen.
De maatschappij en de overheid verwachten tegenwoordig heel veel van de interne toezichthouders als tegenwicht tegen het bestuur. Toezicht houden is echter moeilijk en niet iedereen kan dat. Het houden van toezicht vraagt heel andere vaardigheden en een heel andere persoonlijkheid dan besturen. Je moet niet willen handelen, maar luisteren. Je moet door durven vragen en de juiste vragen kunnen stellen.
Als toezichthouder moet je kunnen onderscheiden wanneer je vraagt, wanneer je adviseert en wanneer je moet goedkeuren. Dat vraagt een meer reflecterende en minder actiegerichte houding, die niet iedereen heeft. Een goede bestuurder is daarom niet automatisch een goede toezichthouder (en omgekeerd). Zowel in mijn adviespraktijk als in openbare bronnen zie ik wat er gebeurt als de raad van toezicht niet uit de juiste personen bestaat. In dit artikel beschrijf ik prototypen van risicovolle toezichthouders. Vooral als voorzitter kan zo’n toezichthouder een risico zijn.
De superbestuurder
De superbestuurder is zelf bestuurder (geweest) en stelt zich als voorzitter van de raad van toezicht op als de hoogste baas van de stichting. Hij vindt dat de raad
van bestuur moet doen wat de voorzitter opdraagt. Hij domineert de vergaderingen van de raad van toezicht en geeft de andere toezichthouders nauwelijks ruimte voor inbreng. Hij gaat zijn eigen gang en neemt beslissingen zonder de raad van bestuur of de andere toezichthouders daarin te kennen. Kritische vragen worden genadeloos afgestraft omdat de voorzitter deze opvat als gebrek aan vertrouwen.
De captain of industry
De captain of industry neemt graag in de herfst van zijn carrière het toezicht op een not for profit organisatie op zich ‘om wat goeds te doen’. De andere toezichthouders willen hem graag hebben, omdat iedereen denkt dat er veel van bedrijven te leren is. Dat valt tegen, want bestuurders uit het bedrijfsleven begrijpen soms weinig
van het ragfijne spel tussen publieke en private belangen en van de grote macht van de professionals. Als de captain of industry nog bestuurder is tijdens zijn toezichthouderschap, dan is het risico groot dat hij onvoldoende tijd heeft voor het toezicht en er niet kan zijn als het spannend wordt in de zorgorganisatie.
De tweede man
Een groot risico vormt de tweede man als voorzitter van de raad van toezicht. Iemand die zijn hele leven bij een bedrijf heeft gewerkt, waar hij nooit de echte top heeft gehaald. Het gebrek aan status in zijn werk wil hij compenseren door een belangrijke toezichtfunctie. Eindelijk is hij ergens ‘de baas’ en nog wel van een maatschappelijke instelling zoals een ziekenhuis. Hij acht zijn ervaring in het bedrijf van onschatbare waarde voor het ziekenhuis. Hij vindt ook dat hij inmiddels heel veel van de zorg weet. Hij is daarom – in zijn eigen ogen – een zeer waardevolle voorzitter. De raad van bestuur en de andere leden van de raad van toezicht denken daar anders over, maar kunnen het niet zeggen zonder de voorzitter te beschadigen.
De burgemeester
(Voormalige) publieke gezagsdragers zijn graag toezichthouder bij een zorgorganisatie en ze worden daar vaak voor gevraagd vanwege hun netwerk en hun politieke ervaring. Die burgemeester ziet in alles een publiek probleem. Hij wil alles weten over de publieke regelgeving en over de wijze waarop de zorgorganisatie deze volgt. Hij vindt dat rechtmatig handelen van de zorgorganisatie belangrijker is dan doelmatigheid. De burgemeester ziet de zorgorganisatie als publieke dienstverlener en hecht veel waarde aan het raadplegen van belanghebbenden. De burgemeester is gewend dat alle fracties in de gemeenteraad aan het woord komen. Zo doet hij dat ook in de raad van toezicht. Vergaderingen duren eindeloos en de besluitvorming is vaag, zodat er ruimte blijft voor bijstelling als de politieke wind anders gaat waaien. De burgemeester houdt van status en aanzien en wil daarom met egards behandeld worden en vooraan staan bij iedere positieve publiciteit van de zorgorganisatie.
De imagobewaker
Voor sommige toezichthouders is het risico dat ze zelf imagoschade oplopen leidend in hun toezicht. De imagobewaker beoordeelt alle spannende dossiers in de raad van toezicht vanuit het risico of de kansen voor zijn eigen imago. De ‘sexy’ zaken, die goed zijn voor zijn imago, zal hij met gejuich begroeten en weinig kritisch benaderen.
De onderwerpen met risico van gezichtsverlies zal hij juist tegen willen houden. De paradox is dat onderwerpen die eerst sexy waren, vaak uit de hand lopen en eindigen in een tranendal dat de kop van de bestuurder kost. En dan komt de vraag waarom de toezichthouder niet beter heeft opgelet. Dan zal de imagobewaker alles uit de kast halen om de schuld bij de bestuurder te leggen.
De collectioneur
Een collectioneur verzamelt nevenfuncties en heeft er zo veel dat hij zelf het overzicht niet heeft. De collectioneur bekommert zich niet over onafhankelijkheid, strijdige belangen en voldoende beschikbaarheid. Hij kan onvoldoende toezicht houden, dus hij vertrouwt volledig op de raad van bestuur zonder kritische vragen
te stellen. Voor de rest van de raad van toezicht is hij niet nabij. Hij doet weinig aan teamvorming in de raad en kritische vragen hamert hij af vanwege tijdgebrek. Er zijn steeds meer mensen, die als beroepstoezichthouder moeten leven van de inkomsten uit commissariaten en toezichtfuncties. Zo’n collectioneur is niet onafhankelijk, want hij kan vanwege inkomensderving niet opstappen als hij het principieel oneens is met de besluitvorming.
De statuszoeker
De statuszoeker vult zijn CV graag met toezichthoudende functies, die belangrijker zijn dan zijn (onbelangrijke) hoofdfunctie. De statuszoeker solliciteert op heel veel toezichtfuncties, zonder zich goed af te vragen of hij aan het vereiste profiel voldoet. Ook de statuszoeker is niet onafhankelijk. Juist omdat het toezicht hem status geeft, zal hij niet gauw opstappen als hij het niet eens is. Als hij tenminste zo assertief is, want hij spiegelt zich graag aan de superbestuurders en collectioneurs in de raad van toezicht. Op een feestje zal hij direct vertellen dat hij met een landelijk bekende collectioneur of de burgemeester in dezelfde raad zit.
De Methusalem
De Methusalem houdt al meer dan 30 jaar toezicht op dezelfde zorgorganisatie. Hij is meegegaan met iedere fusie en met de overgang van klassiek bestuur naar raad van toezicht. Hij pleit steeds voor het behoud van historische kennis en ervaring in het toezicht en heeft altijd een beperking van de zittingstermijn in de statuten kunnen tegenhouden. Deze klassieke regent is zo’n autoriteit dat niemand aan zijn gezag durft te tornen. En dat niemand hem durft te zeggen dat het tijd wordt om op te stappen. Doet hij dat toch ooit, dan wordt hij met veel lof uitgezwaaid.
De dementerende
De dementerende is door ouderdom of een nare ziekte zijn grip op de werkelijkheid kwijtgeraakt. Hij kan beter cliënt dan toezichthouder van de organisatie zijn.
Hij is niet meer gezond kritisch in zijn toezicht en hij raakt zijn vermogen tot zelfkritiek kwijt. Omdat hij vroeger belangrijk was, durft niemand hem aan te spreken op zijn aftakeling. Dus worden er allerlei hulpconstructies bedacht om met deze toezichthouder verder te leven. En wordt er gezocht naar een plausibele reden om hem tot aftreden te bewegen. Vaak kan dat pas bij de volgende fusie met een krachtige voorzitter bij de fusiepartner.
De vakman
Een accountant, een jurist of een andere professional in de raad van toezicht kan een risico zijn als hij zich te veel als vakman en te weinig als toezichthouder opstelt. De vakman weet alles van de betreffende materie, waarschijnlijk meer dan de raad van bestuur. Zo zal een toezichthouder, die in het dagelijks leven accountant is en zich als vakman gedraagt, het werk van de accountant van de stichting over willen doen. Als hij een andere visie heeft dan de accountant van de stichting, ontstaat er een broedertwist tussen vakgenoten uit verschillende scholen. Komen de toezichthouder en de accountant van de stichting uit dezelfde school of komen ze elkaar beroepsmatig vaak tegen, dan bestaat het risico dat ze een bondje sluiten, waardoor de raad van bestuur er niet meer aan te pas komt.
De control-freak
Een controlfreak kan niet met onzekerheid leven en blijft om steeds meer en gedetailleerde informatie vragen. Hij rekent alles na en stelt over alles detailvragen. Zijn collega toezichthouders worden moe van hem en nemen hem niet echt serieus. Als hij dan een keer een steekhoudend argument heeft, wordt dat niet gehoord.
De raad van bestuur ervaart het voortdurend doorvragen naar details vaak als een gebrek aan vertrouwen zeker als de voorzitter de controlfreak alle ruimte geeft. Doet hij dat niet, dan is de controlfreak beledigd en voelt zich niet serieus genomen.
De opdrachtnemer
De opdrachtnemer vindt onafhankelijkheid onzin. Hij wil dat zijn bedrijfje betaalde opdrachten voor de zorgorganisatie uitvoert en vindt dat vanzelfsprekend. Dat dit volledig strijdig is met alle governance-regels, deert hem niet. Hij is daarmee een groot risico. Belangen lopen door elkaar en de raad van bestuur kan de naleving van het contract niet afdwingen, omdat hij dan problemen met de toezichthouder krijgt.
Een bijzonder geval van deze situatie is een toezichthouder, die voorzitter van de raad van bestuur wil worden. Hij heeft er dan belang bij om de raad van bestuur naar huis te sturen en het aldus ontstane gat op te vullen. Lukt dat, dan moeten de toezichthouders toezicht houden op het functioneren van hun vroegere collega. Dan is goed toezicht onmogelijk, met grote risico’s voor de organisatie.
De collegabestuurder
Veel bestuurders van zorgorganisaties zijn toezichthouder bij een andere zorgorganisatie. Dat is een risico, omdat de raad van bestuur en het lid van de raad van toezicht elkaar de ene keer in die gezagsverhouding tegenkomen en de andere keer als collegabestuurder.
Het kan een voordeel zijn als een lid van de raad van toezicht de sector goed kent, omdat hij daarin zelf bestuurt. Maar er is wel het gevaar dat deze toezichthouder het voortdurend beter weet omdat hij zelf bestuurder is in een ‘belangrijker’ zorgorganisatie. Een actieve bestuurder is op een andere manier eveneens een risico. Als hij als bestuurder in zijn eigen organisatie in de problemen komt, heeft dat zijn weerslag op de organisatie waar hij toezicht houdt.
Slot
Bij misstanden en debâcles wordt meestal geroepen om meer governance-regels, meer verplichtingen en meer extern toezicht. Dat helpt allemaal niets als niet het systeem, maar de mensen het probleem zijn. Het vermijden van risicovolle bestuurders en toezichthouders helpt beter dan meer regels. In dit artikel heb ik typeringen gegeven van risicovolle toezichthouders voor een zorgorganisatie. De risico’s worden nog groter door een combinatie van een risicovolle bestuurder, zoals beschreven in het vorige artikel Governance in gevaar (1), en een risicovolle toezichthouder.
Een deel van de recente debâcles in de zorg is goed te verklaren doordat risicovolle bestuurders de leiding hadden en/of doordat er op hen werd toegezien door risicovolle toezichthouders. Beide artikelen kunnen helpen om deze patronen van te voren te onderkennen.
Bibliografie
Hoek, H. (2010). Risicovolle bestuurders, Governance in gevaar (2). C3 Managers en Adviseurs. Geraadpleegd op 1 december 2024, van https://c3am.nl/risicovolle-bestuurders-governance-in-gevaar-2/
Hoek, H. (2010). Governance in gevaar (2): Risicovolle toezichthouders. Zorgmarkt, nr. 10, oktober, pp. 19-21.
Hoek, H. (2010). Governance in gevaar (2): Risicovolle toezichthouders. In J.P. Kruf, & E.J. Frank (Red.). Publiek Risico: Essays, Stichting Civitas Naturalis, 2020, pp. 160-167.
GOVERNANCE IN GEVAAR (3)
Gevaarlijke combinaties van voorzitters
Hans Hoek | 2011
In deze reeks ‘Governance in gevaar’ zijn persoonlijkheden van bestuurders en toezichthouders beschreven, die een risico kunnen vormen voor de organisatie die zij leiden. Ook met voorzitters kan een organisatie risico lopen. In dit artikel beschrijft de auteur gevaarlijke combinaties van voorzitters.
Het goed functioneren van de as van de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB) en de voorzitter van de Raad van Toezicht (RvT)/ Raad van Commissarissen (RvC) is een belangrijke voorwaarde voor goede governance. Omgekeerd is het dus een groot governance risico als er iets mis is met die as. Ik zie een aantal gevaarlijke combinaties.
Koningskoppel
Het koningskoppel is het eerste gevaar. Beide voorzitters zijn zo met elkaar vertrouwd en hebben zulke gelijke opvattingen dat ze in een kokervisie komen. De rest van het bestuur en van het toezicht komt daar niet tussen en kan die visie onvoldoende beïnvloeden. Of vindt het wel best zo en kijkt vol bewondering naar deze twee helden.
Zo’n koningskoppel vormden Pieter Bouw en Elmer Mulder bij het VUMC volgens het recent verschenen onderzoeksrapport. Ad Scheepbouwer en Paul Smits vormden bij het Maasstad Ziekenhuis ook zo’n koningskoppel. Frits Brink en Elco Brinkman bij Philadelphia zijn eveneens een klassiek voorbeeld.
Koningskoppels denken groot en willen steeds vooruit. Ze zijn niet geïnteresseerd in details en laten het ‘gedoe’ in de organisatie graag aan anderen over.
Meester en knecht
De situatie bij Douwe Egberts is een voorbeeld van meester en knecht. Niet de voorzitter van de RvB/CEO is de sterke man, maar de voorzitter van de RvC. Jan Bennink maakt de dienst uit en is bedenker van het nieuwe DE en de verzelfstandiging vanuit Sara Lee. Hij heeft er met Michel Herkemij een uitvoerder bij gezocht. Als die uitvoerder niet snel genoeg gaat, dan neemt de meester het over. Ad Scheepbouwer heeft bij KPN met een andere Paul Smits datzelfde spel gespeeld. Jean Paul Votron mocht bij Fortis de rol van knecht van Maurice graaf Lippens spelen. In zekere zin was Karel Vuursteen de knecht van Freddy Heineken.
In de meester-knecht-relatie is het ook heel gewoon dat een toezichthouder het bestuur overneemt als er een probleem is met de RvB. Ik vind dat principieel onjuist en het is strijdig met de Governancecode (althans die van de zorg), maar toch gebeurt het regelmatig. Dit jaar alleen al bij Maasstad, Franciscus Roosendaal en Waterland in Purmerend. Dat zijn de zichtbare gevallen waarin de toezichthouder het beter weet, maar verscholen zijn er meer situaties waar de voorzitter van de RvT en niet de RvB de dienst uitmaakt.
Popstar en fan
De omgekeerde verhouding komt veel vaker voor. Ik noem die de popstar en fan combinatie. De voorzitter van de RvB is dominant en door iedereen hoog op het schild gehesen. Hij is onmisbaar en iedereen kijkt naar hem op, ook de voorzitter van de RvC/RvT.
Cees van der Hoeven van Ahold was een popstar en Hennie Ruiter (president- commissaris) zijn fan, zo niet zijn groupie. Ruiter heeft openlijk gezegd dat Van der Hoeven onmisbaar was en dat hij hem het liefste wilde klonen. Dat was drie maanden voor de val van Van der Hoeven. Eric Staal van Vestia was zo’n popstar, de RvC wisselde zo snel dat we niet eens de namen van zijn fans weten. Kennelijk kreeg Bert Molenkamp van Amarantis ook de status van popstar met Koos Jansen als fan. Popstar Johan van Praet van Aveleijn kreeg van zijn fans in de RvT een hypotheek omdat hij onmisbaar was. Ludo Janssen van Orbis werd door iedereen bewonderd totdat het ziekenhuis veel te duur bleek te zijn.
Combinatie als risico
Deze drie combinaties van voorzitters zijn gevaarlijk voor de continuïteit van de organisatie. De andere bestuurders komen er niet aan te pas en zijn vervangbare hulptroepen voor de helden. De rest van de toezichthouders speelt geen rol of gaat mee in de adoratie. Soms worden zelfs bewust zwakke toezichthouders gezocht, zoals bij Vestia.
In al deze situaties gaat het een tijdje goed en lijken de bomen tot in de hemel te groeien. Daarna stort het kaartenhuis in en blijkt er grote schade voor de organisatie en vaak grote maatschappelijke schade. Wees daarom kritisch op de goden in bestuur en toezicht. Zij blijken soms onterecht aanbeden afgoden te zijn.
Disclaimer
‘Governance in gevaar? (3)’ bevat enigszins karikaturale beschrijvingen van bestuurders waarmee een organisatie risico loopt. Net als in films en romans geldt dat iedere overeenkomst of gelijkenis met bestaande personen berust op zuiver toeval. De auteur kan niet verantwoordelijk worden gesteld voor de parallellen die de lezer ziet tussen de karikatuur en de mensen in de omgeving van de lezer.
In de tekst wordt steeds de mannelijke vorm gehanteerd. De beschrijvingen kunnen uiteraard ook op vrouwelijke bestuurders betrekking hebben, hoewel sommige beschrijvingen getuigen van masculien gedrag dat bij vrouwen minder voorkomt. De auteur laat het graag aan de lezer over te bepalen of de beschrijvingen met mannelijke of vrouwelijke eigenschappen te maken hebben.
Bibliografie
Hoek, H. (2012). Governance in gevaar (3): Gevaarlijke combinaties van voorzitters. C3 Managers en Adviseurs. Geraadpleegd op 1 december 2024, van https://c3am.nl/governance-in-gevaar-3-gevaarlijke-combinaties-van-voorzitters/
Hoek, H. (2012). Governance in gevaar (3): Risicovolle toezichthouders. In J.P. Kruf, & E.J. Frank. Publiek Risico: Essays, Stichting Civitas Naturalis, 2020, pp. 168-171.
Disclaimer
‘Governance in gevaar? (1)’ bevat enigszins karikaturale beschrijvingen van bestuurders waarmee een organisatie risico loopt. Net als in films en romans geldt dat iedere overeenkomst of gelijkenis met bestaande personen berust op zuiver toeval. De auteur kan niet verantwoordelijk worden gesteld voor de parallellen die de lezer ziet tussen de karikatuur en de mensen in de omgeving van de lezer.
In de tekst wordt steeds de mannelijke vorm gehanteerd. De beschrijvingen kunnen uiteraard ook op vrouwelijke bestuurders betrekking hebben, hoewel sommige beschrijvingen getuigen van masculien gedrag dat bij vrouwen minder voorkomt. De auteur laat het graag aan de lezer over te bepalen of de beschrijvingen met mannelijke of vrouwelijke eigenschappen te maken hebben.
PRIMO Res Publica 