Integraal manager op zijn resultaten aanspreken
Chantal Wijnands en Frank Maas | oktober 2006
Weerstandsvermogen en risicomanagement staan meer dan ooit in de belangstelling. Dit is onder meer het gevolg van toenemende druk uit de omgeving, die nog wordt versterkt door berichten in de media over bouwfraudes, boekhoudschandalen en parlementaire enquêtes. Bovendien is inzicht in het weerstandsvermogen en risicomanagement essentieel voor een financieel-economisch gezonde organisatie.
Het ontbreken van dit inzicht of het niet op de juiste wijze inbedden van de processen kan een nadelige invloed hebben op de continuiteit van de bedrijfsvoering. Tevens is het instrument een hulpmiddel voor de realisatie van de door de raad vastgestelde programma’s en beleidsdoelen.
De gemeente Venlo heeft in de financiële verordening opgenomen dat eens per raadsperiode (bijstelling van) een nota weerstandsvermogen en risicomanagement wordt samengesteld. Een beleidsnota is binnen de gemeente Venlo nog niet vastgesteld.
Alvorens deze beleidsnota op te stellen heeft de gemeente Venlo ervoor gekozen een onderzoek in te stellen. Niet alleen om inzicht te krijgen in het huidige weerstandsvermogen, maar ook om helder te krijgen op welke wijze de risico’s binnen de gemeente Venlo beheerst en gemanaged worden. Het onderzock kan gezien worden als cen soort ‘nulmeting’ , die gebruikt wordt als input voor het te formuleren beleid en de verdere procesinvulling binnen de gemeente Venlo. Uitgangspunten van het onderzoek waren:
-
- Wat ligt vast in de wet- en regelgeving en waar moeten we als gemeente Venlo aan voldoen?
- Wat komt naar voren uit literatuuronderzoek risicomanagement en weerstandsvermogen?
- Hoe gaan andere gemeenten om met weerstandsvermogen en risico-management en wat kunnen wij hiervan leren?
- Het laatste aspect was gericht op de praktijk binnen de gemeente Venlo. Wat doet de gemeente Venlo op dit moment met weerstandsvermogen en risicomanagement. Hoe wordt hiermee omgegaan zonder dat er een beleidsnota weerstandsvermogen en risicomanagement aanwezig is?
Dat risicomanagement de afgelopen jaren zo in de belangstelling staat, blijkt uit de veelvoud van informatie over risicomanagement en weerstandsvermogen. Risicomanagement (beleid) wordt op verschillende manieren omschreven. Voor het theoretische kader hebben wij het onderzoek van PricewaterhouseCoopers en de Rijksuniversiteit Groningen als uitgangspunt genomen.
Het onderzoek en de hoofdbevindingen zijn in november 2005 gepresenteerd in het rapport Risicomanagement, de praktijk in Nederland. Wij zijn van mening dat de definiëring en de gehanteerde modellen die in deze rapportage benoemd worden, goede input kunnen leveren voor risicomanagement binnen de gemeente Venlo.
Bij de aanpak van het vierde aspect zijn relevante documenten onderzocht. Naast het dossieronderzoek is gekozen voor een vragenlijst en interviews. Hierbij zijn twee invalshoeken benaderd, namelijk de bestuurlijke invalshoek en de organisatorische invalshoek. Aan een aantal raadsleden en wethouders is een vragenlijst verstuurd die schriftelijk beantwoord is.
Binnen de organisatie is een selectie gemaakt van personen die werkzaam zijn binnen verschillende functies zoals directeuren, integraal managers, controllers en vertegenwoordigers van de concernstaf. Zij hebben cerst een vragenlijst beantwoord. Op basis van de antwoorden zijn de personen vervolgens geinterviewd. Voordeel van deze onderzoeksmethode is dat het interview meer diepgang heeft gekregen.
Uit het onderzoek komt naar voren dat er meer in de organisatie aanwezig is wat een relatie heeft met weerstandsvermogen en risicomanagement, dan vaak wordt gedacht. Hierbij kan men denken aan:
-
- De aanwezigheid of ontwikkeling van beheerssystemen zoals de planning- en control systematiek.
- De administratieve organisatie (A).
- De interne controle (IC).
- Het werken met Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’en).
Beheerssystemen zijn bijvoorbeeld ontwikkeld maar niet (volledig) geïmplementeerd en managen van risico’s gebeurt, weliswaar vaak onbewust, actiever dan men denkt. Het ontbreekt veelal aan een integrale benadering, afstemming en kennis van de verschillende instrumenten en vaardigheden. Het monitoren, het inhoudelijk volgen van de risico’s, formuleren en her concreet uitvoeren van de beheersmaatregelen vindt te weinig plaats.
De financiële component krijgt bij risico’s vaak de grootste aandacht. Het gaat hierbij al snel om het benoemen van een risico, het volgens een bepaalde systematiek kwantihceren van dat huidige situatie wordt in de paragraaf weerstandsvermogen opvallend vaak cen risico benoed om er ‘vanaf’ te zin. Als het risico zich effectueert hebben ‘we het gevoel van we hebben het gemeld’.
Dit is echter maar een beperkt onderdeel. Men moet als organisatie best met risico’s bezig zijn en hoe men met deze risico’s om wil gaan. Er zijn vier risicostrategieën mogelijk, waarbij te invoeren van beheersmaatregelen de meest voor de hand liggende en de meest toegepaste strategie is als het gaat om weerstandsvermogen en risiomanagement. Maar ook de overige drie strategieën mogen niet vergeten worden. Het accepteren, het overdragen en het vermijden van het risico. Schematisch ziet dit er als volgt uit.
Vier risicostrategieën
Accepteren
-
- Opzettelijk najagen.
- Totale acceptatie.
- Financieren van consequenties.
- Houd rekening met onzekerheid.
Beheersen. Omgaan met risico vereist aanpassing van bijvoorbeeld:
-
- Organisatie.
- Mensen en vaardigheden.
- Procedures.
- Systemen.
- Organisatiecultuur.
Overdragen
-
- Verzekeren.
- Delen (joint ventures, partnerships).
- Diversificatiel-spreiden.
Vermijden
-
- Staken activiteiten.
- Desinvesteren.
- Doelen veranderen.
- Schaal verkleinen.
De risicostrategieage ‘overdragen’ krijgt bijvoorbeeld binnen de gemeen te Venlo onvoldoende aandacht. Uit het onderzoek blijkt dat de gemeente Venlo niet beschikt over een vastgesteld verzekeringsbeleid. Hierdoor is niet duidelijk welke risico’s te verzekeren zin en welke procedures gevolga moeten worden. Er wordt geen integrale atweging gemaakt: ga je het verzekeren of niet.
Men kan een risico ook als een kans beschouwen. Hieronder zijn twee voorbeelden opgenomen waarbij een risico is omgezet in een kans en waarbij een andere strategie is gevolgd dan het financieel afdekken van het risico.
Voorbeelden waarbij een ‘risico’ is omgezet in een kans
Claims bij gladheid
De verzekeringsmaatschappij geef aan dat de gemeente geen duidelijk systeem heeft om gladheid te voorkomen. De claims moeten dus door de gemeente zelf betaald worden. Inmiddels is er een gladheidsbestrijdingsplan door het college vastgesteld waardoor claims inzake gladheid gepareerd kunnen worden door het gladheidsbestrijdingsplan en de uitvoering van dit plan (proces).
Stopzetten van ontwikkelingsplannen als gevolg van archeologische vondsten
Om te voorkomen dat ontwikkelingsplannen stilgelegd worden en er veel kosten gemaakt moeten worden als gevolg van archeologische vondsten is er een archeologische basiskaart opgesteld. Door het vastleggen van mogelijke vindplaatsen van archeologische opgravingen kunnen eventuele risico’s inzichtelijk gemaakt worden.
Heel duidelijk is naar voren gekomen dat er behoefte is aan ‘ondernemingsruimte’ om grenzen op te zoeken. Zonder grenzen op te zoeken kan er ook geen innovatie optreden. Belangrijk is dat men verantwoordelijk omgaat met de risico’s. Bewuste keuzes in omvang als effecten spelen cen belangrijke rol.
De gemeente Venlo heeft de afgelopen jaren als organisatie, na de herindeling, een beheersmatige start gekend, waarbij de procesmatige benarering (vanuit de klant geredeneerd) steeds meer zin intree gaat doen.
Weerstandsvermogen en risicomanagement moeten gezien worden als een kans of uitdaging om geformuleerde doelstellingen te realiseren. Belangrijk hierbij is met name dat men goed nadenkt over de te realiseren doelstellingen en dat personen hierop ook nadrukkelijk worden aangesproken. Er moet een gezonde balans zijn tussen de aanwezige richtlinen procedures en ‘speelruimte’ van de integraal manager waardoor het zogenaamde ‘ondernemerschap’ wordt bevorderd. Op deze wijze wordt risicomanagement vanzelf bevorderd, omdat de integraal manager op zijn resultaten aangesproken kan worden. Overigens moet men in de organisatie ook bereid zijn tot het accepteren van ‘fouten’ als deze leiden tot bijstelling van processen en gedrag.
De regels moeten hierbij eenvoudig, helder en duidelijk zijn. Het heeft vooral te maken met houding, gedrag en beleving. Aanpak van de bestaande cultuur, door opleiding, training bewustwording en een scherpe formulering van doelen (SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) kan een kwalteitsslag met zich mee brengen. De aanwezige instrumenten moeten ook daadwerkelijk gebruikt en toegepast worden.
Al deze onderdelen moeten samengebracht worden in een visie. Het is namelijk van belang om eerst over de strategie na te denken voordat gestart wordt met de invoering van weerstandsvermogen en risicomanagement. De gemeente Venlo moet hierbij vooraf aangeven waarom zij aan weerstandsvermogen en risicomanagement wil doen en hoe dit wordt vormgegeven om de gestelde doelen te bereiken.
Schematische weergave van risicomanagementstrategie
Strategie (visie en beleid) beschrijft hoe de organisatie omgaat met risico’s:
-
- Mate waarin zij risico’s accepteert (risicotolerantie).
- Uitspraak over risicobereidheid (commitment).
Risicomanagement is de systematische toepassing van beleid, procedures en gebruiken aan de hand van de vijf basisstappen:
-
- Identificatie.
- Analyse.
- Reactie.
- Monitoring.
- Rapportage.
Risicomanagementstructuur zijnde organisatiestructuren / AO / IC / communicatie / prestatiemetingen / training en coaching. Het betreft zaken die in de organisatie geregeld moeten worden om de juiste voorwaarden te scheppen voor goede werking van risicomanagement.
Bij de bevordering van risicomanagement kan overigens ook de te hanteren terminologie een rol spelen. Risico’s worden namelijk vaak in verband gebracht met ‘negatieve’ aspecten. Een suggestie is daarom om in de terminologie niet te spreken van risicomanagement maar van ‘kansmanagement’.
Belangrijke elementen zin bewustwording, training en, in mindere mate, ontwikkeling van instrumenten voor het daadwerkelik managen van de processen en het daadwerkelijk effectueren van de kansen.
Risico’s zin uitdagingen, waarbij aspecten als voorspelbaarheid en mogelijke acties die hieruit (kunnen) voortvloeien concreet benoemd en uitgevoerd worden. Hoe transparanter, hoe beter de kwaliteitstoetsing, hoe beter en vollediger management en bestuur geïnformeerd kunnen worden.
De bestuurlijke relevantie is van wezenlijk belang. De raad kan zelf beleid vaststellen over de wijze waarop zij willen omgaan met risico’s en weerstandsvermogen. Vaak wordt hierbi) alleen naar de financiële component gekeken, maar voor een gemeenteraad kan het belangrijk zin dat risico’s van-uit een breder perspectief worden bekeken (imago, vertrouwen).
Door de ‘nulmeting’ hebben we inzicht gekregen in de wijze waarop de gemeente Venlo met weerstandsvermogen en risicomanagement omgaat. Het onderzoek dat voornamelijk gericht is op de praktijk heeft geleid tot een groot aantal conclusies en aanbevelingen. Deze kunnen als input dienen voor het te formuleren beleid en de verdere procesinvulling binnen de gemente Venlo. Sommige conclusies en aanbevelingen kunnen ‘makkelijk’ ingevoerd of aangepast worden. Het is meer een kwestie van gewoon doen. Andere conclusies en aanbevelingen zullen veel tijd en energie vragen.
In een veranderende, open maatschappij waar de ogen steeds vaker gericht zin op de overheid is het van belang om een professionele vorm van risicomanagement te hebben. De gemeente Venlo is op dit moment bezig met het doorontwikkelen van de organisatie (organisatievisie). Het is nu een uitgelezen moment om weerstandsvermogen en risicomanagement in de doorontwikkeling van de organisatie te betrekken.
Concrete uitwerking van weerstandsvermogen en de risicomanagementstrategie zal nu gaan plaatsvinden. Wij staan wat dat betreft aan de voorkant van het proces, maar de eerste stap is gezet. In het volgende overzicht zijn alle conclusies en aanbevelingen herleid tot zeven hoofdlijnen.
Hoofdlijnen
-
- Formuleren van een risicomanagementstrategie (inclusief weerstandsvermogen) waarin de visie en beleid van weerstandsvermogen en risicomanagement voor de gemeente Venlo uiteengezet wordt.
- De gemeenteraad is het kaderstellende orgaan voor het formuleren van de risicomanagementstrategie.
- De gemeenteraad de keuze voorleggen of het beleid met betrekking tot weerstandsvermogen en risicomanagement viteengezet moet worden in de paragraaf weerstandsvermogen van de programmabegroting oftewel in een separate beleidsnota weerstandsvermogen en risicomanagement.
- De gemeenteraad de keuze voorleggen of de risiconota grondbedrijf geintegreerd moet worden in de nota of paragraaf weerstandsvermogen of risicomanagement of in een separate beleidsnota grondbedrijf.
- De Planning en Control cyclus zodanig inrichten dat de paragraaf weerstandsvermogen en risicomanagement een vast onderdeel vort van alle instrumenten uit de Planning en Control cyclus.
- Risicomanagement nadrukkelijk betrekken in het proces van de doorontwikkeling van de organisatie.
- In de uitwerking van het beleid de volgende aspecten benoemen:
-
-
- Doelstelling risicomanagement
- De wijze waarop risicomanagement binnen de gemeente Venlo vorm moet krijgen inclusief een uitspraak over de risicobereidheid.
- Een heldere beleidslijn formuleren inzake risico’s, weerstandscapaciteit en de relatie tot beide.
- Rollen en verantwoordelijkheden met betrekking tot weerstandsvermogen en risicomanagement vastleggen.
- Opstellen van verzekeringsbeleid.
-
Bibliografie (cfr. artikel B&G Magazine)
Risicomanagement, de praktijk in Nederland van PricewaterhouseCoopers en Rijksuniversiteit Groningen, Prof. dr. J.G.M. Frijns, voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance code november 2005.
Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) • Besluit van 17 januari 2003, Staatsblad 2003-27.
Gemeentewet.
SDU uitgevers public Controlling, maart 2004, artikel Risicomanagement: antwoord op belangrijke ontwikkelingen bij lagere overheden?’, Drs. M.B.J.M. van Nuland en drs. H.J. van Beek.
Risicoperceptie van Gemeentesecretarissen, Onderzoeksrapport VGS 2004.
De staat van de gemeente, op weg naar een handzame landelike gemeentemonitor, De Vereniging van Gemeentesecretarissen, redactie prof. Dr. Harrie Aardema en prof. Dr. Arno Kosten, september 2005.
Financiële verkenningen 2004, kerngegevens gemeentefinancien 2004, Provincie Limburg.
Handleiding Artikel 12 Financiele verboudingswet (Fvw).
Binnenlands Bestuur van 10 februari 2006, artikel ‘Gebouwen te koop’, Jos Moerkamp.
Circulaire gemeentefonds van 26 mei 2005, kenmerk: FO2005/93166, Ministerie van Binnen-landse Zaken en Koninkrijksrelaties.
B&G september 2003, artikel ‘De paragraaf weerstandsvermogen verhoogt de efficiency, E. Gerritsen en G.A.M. Haisma.
B&G mei / juni 2003, artikel ‘Financieel weerstandsvermogen berekenen met risicosimulatic, Drs. G.A.M. Haisma.
B&G mei / juni 2003, artikel ‘Scenario’s voor de weerstandscapaciteit’, Drs. E. Gerritsen.
ProjectManager april 2004, artikel ‘Risicomanagement binnen projecten’, ir. S. van Kinderen en drs. D. van Well-Stam.
Gemeentelijk risicomanagement, een empirisch onderzock, Peter B. Boorsma, Geert A.M. Haisma en Yvonne Moolenaar, onderzoek 2003, Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement (NAR) en Universiteit Twente.
Deze publicatie is gepubliceerd als volgt:
Wijnands, C., & Maas, F. (2006). Venlo maakt ‘foto’ van weerstandsvermogen en risicomanagement: Integraal manager op zijn resultaten aanspreken. B&G Magazine, oktober 2006, pp. 18-21.
PRIMO Res Publica 