Arie Elsenaar, Frank van Kuijck en Reei-Aart van Vugt Deloitte | 2010
Arie Elsenaar: “Het managen van risico’s en kansen is zonder enige twijfel één van de grootste uitdagingen geworden voor de publieke sector. Zeker nu we in een economische crisis zitten en ook de publieke sector met bezuinigingen en het nadrukkelijk maken van keuzes te maken heeft. Risicomanagement vraagt daarom juist ook de aandacht van de gemeenteraad. Met de paragraaf weerstandsvermogen in de begroting van 2010 heeft de gemeenteraad een kaderstellend instrument voor het implementeren van risicomanagement in handen.
Met deze uitgave geeft Deloitte u een praktische handreiking voor de invoering of verdere verbetering van risicomanagement in uw gemeente. Risicomanagement gaat over bedrijfsvoering in brede zin en het gaat om externe focus op en kennis van netwerken in het bijzonder.
En alleen door elkaars kennis te bundelen ontstaat collectieve intelligentie. Risicomanagement bestaat dan ook voor een groot deel uit samenwerking, creativiteit en communiceren: luisteren, praten en vervolgens doen! De publicatie biedt daarom vooral een set van instrumenten om de dialoog over risico’s, kansen en acties aan te gaan (voor meer informatie Rob Dubbeldeman, Frank van Kuijck en/of Rein-Aart van Vugt).
Risicomanagement is een onderwerp dat zich steeds meer kan verheugen op een warme belangstelling. Beursgenoteerde ondernemingen, midden- en klein bedrijf, maar ook de overheid maken meer en meer werk van risicomanagement. Het houdt ons dagelijks bezig. Het gaat dan echter vaak niet zozeer over het opzetten van een dergelijk risicomanagementsysteem, maar juist over het ons verdedigen bij het falen of het ontbreken van een dergelijk systeem. Kranten berichten bijna dagelijks hierover. De kredietcrisis, schandalen in de vastgoedsector, fraude, etc. worden één op één gelinkt aan het ontbreken van een goed risicomanagementsysteem of aan het falen van de juiste werking ervan. Gelukkig zijn er ook voorbeelden van organisaties die echt werk maken van risicomanagement.
De vraag die zich voordoet is “Wat is een goed risicomanagementsysteem? Een goed systeem van risicomanagement is te zien als een ‘permanente’ alertheid op wijzigingen in uw organisatie en haar omgeving zodat u hierop kan inspelen. Hierdoor, zo ben ik overtuigd, ontstaan kansen en voordelen wanneer u hierop inspeelt. Risicomanagement kan hierdoor een belangrijke impuls geven aan het realiseren van doelstellingen en biedt voordelen bij de verandering en ontwikkeling van uw organisatie.
Vaak wordt de nadruk gelegd op de instrumentele kant van risicomanagementsystemen, maar deze systemen staan of vallen met de juiste werking ervan. Dat kan alleen wanneer er ook aandacht besteed wordt aan de cultuurkant van risicomanagementsystemen. De wil en het vermogen van mensen om dergelijke systemen ook effectief te kunnen laten werken. Met toekijken hoe iets in het honderd loopt komt u niet veel verder. Ook het optuigen van duizend en één maatregelen helpt u vaak niet in de sfeer van creativiteit en ondernemerschap. Immers het is een utopie dat alle risico’s voorzienbaar en te voorkomen zijn. Adequaat signaleren (alertheid) en handelen is dan het devies. Met name het vorm en inhoud geven aan de cultuurkant is zo mogelijk nog belangrijker dan de instrumentele kant. Voorwaar geen eenvoudige opgave.
Dit boek biedt de nodige handvatten voor gemeentelijke organisaties, en ook andere organisaties, om een dergelijk systeem op te zetten en in te richten. De kunst is om juist die elementen te kiezen die relevant zijn voor uw organisatie. U wordt daarbij geholpen door praktische voorbeelden van vergelijkbare organisaties waar (delen van) een risicomanagementsysteem succesvol is/zijn geïmplementeerd.
Wij zijn verheugd dat een aantal gemeenten bereid is gevonden om dit project mede te ondersteunen en mee te werken aan de totstandkoming van dit boek. Daarnaast zijn er tal van organisaties en personen, waaronder PRIMO Nederland en PRIMO Europe, die veel energie stoppen in het op de kaart zetten van risicomanagement bij gemeenten.
Dit boek brengen wij uit in de ‘governancereeks gemeenten’ omdat risicomanagement een peiler is waar het proces van sturen, beheersen, verantwoording afleggen en toezicht houden op rust. Ik hoop echter dat de inhoud van dit boek u juist onrustig maakt en u verdere prikkels en inspiratie geeft om verder te komen in het proces van implementatie van een op uw maat gesneden risicomanagementsysteem. Ik wens u veel leesplezier en inspiratie toe.”
Frank van Kuijck en Rein-Aart van Vugt | Deloitte, 2010
De rol die gemeenten en provincies (hierna gemeenten) in onze samenleving innemen, is gecompliceerd. Dat kun je zien aan het aantal relaties dat gemeenten hebben. Denk bijvoorbeeld aan de partijen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van een project.
De complexiteit wordt ook gecreëerd door de extra taken en vernieuwingen waar gemeenten in de voorbije jaren mee te maken hebben gekregen, zoals de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, Wet op de grondexploitaties of wijziging Wet ruimtelijke ordening.
Voor de komende jaren staan er bovendien nog een aantal decentralisaties van taken van de Rijksoverheid en provincies naar de gemeenten voor de deur. En dan is daar de krediet-, Euro- en economische crisis nog bovenop gekomen.
Deze situatie levert tal van uitdagingen en kansen op. Het vraagt om een fris en dynamisch lokaal bestuur en aanpassing van en bezinning op de gebaande paden en de toekomst. Politiek leiderschap staat nu centraal en heeft als belangrijk fundament adequaat toegepast risicomanagement.
Een verplichting?
Sinds de invoering van het Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) in 2004 zijn gemeenten verplicht verantwoording af te leggen rondom een aantal belangrijke thema’s. Gemeenten moeten onder meer aandacht besteden aan het weerstandsvermogen, de inventarisatie van de risico’s en het beleid rondom risico’s en weerstandscapaciteit. Dit vraagt om een dynamisch en permanent aanwezig systeem van risicomanagement, omdat de weergave (tenminste) bij zowel de begroting als de jaarstukken moet worden gepresenteerd. De doelstelling van de wetgever is het permanent verkrijgen van een beter inzicht in de financiële positie.
De worsteling
Na de invoering van het BBV worstelden gemeenten met het vormgeven van de verplichtingen vanuit de paragraaf weerstandsvermogen. Geluiden die klonken, waren:
-
- We kunnen toch niet alles voorzien, we hebben geen glazen bol.
- Veel risico’s zijn niet te kwantificeren.
- Wie moet nu wat doen in het gehele proces en is verantwoordelijk voor het bewaken van de risico’s?
- Risicomanagement is iets van financiën in relatie tot de verslaggeving, de, lijnmanagers moeten vooral bezig zijn met het realiseren van beleid en activiteiten.
- Het op zoek gaan naar risico’s en het treffen van maatregelen zorgt eerder voor verlamming dan dat het zorgt voor versnelling.
- Wat moet de omvang zijn van het weerstandsvermogen?
- Weer iets nieuws.
Het zijn allemaal relevante opmerkingen en vragen. Toch bieden risico-inventarisaties ook veel antwoorden. Hoewel veelal nog financieel getint geven risico-inventarisaties prioriteit aan de berekening van een gekwantificeerd risico binnen een bepaalde bandbreedte. Dat biedt een bemoedigende start. Bovendien, wanneer een organisatie zich in een vroeg stadium bewust is van de risico’s en de noodzaak ziet hierop te reageren, dan is een groot deel van de winst al binnen. Het draait dus om gedrag, bewustzijn en reageren. Echter, gedrag beïnvloeden is een lastige taak. We doen hieronder een aantal handreikingen.
In het BBV staat een aantal begrippen centraal
-
- Risico’s. Een kans op een gebeurtenis die een (negatief dan wel positief) effect heeft op de continuïteit van de bedrijfsvoering en het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.
- Beheersmaatregelen. Het stelsel van maatregelen en procedures die worden genomen om de onderkende risico’s te ondervangen dan wel om opkomende risico’s te signaleren en het effect hiervan te beperken.
- Weerstandscapaciteit. Het geheel van middelen en mogelijkheden om niet begrote, onvoorziene en (mogelijk) substantiële kosten te dekken. Deze capaciteit kan zowel incidenteel alsook structureel zijn.
- Weerstandsvermogen. De mate waarin de financiële tegenvallers kunnen worden opgevangen. Hierbij wordt de capaciteit afgezet tegen de risico’s die worden gelopen.
- Risicomanagement. Het identificeren en kwantificeren van risico’s en het bepalen van activiteiten die de kans van optreden en/of de gevolgen van risico’s beheersbaar houdt.
Een eenduidige en logische zaak
Wil je vooruit komen en kansen benutten dan gaan onzekerheden en risico’s hierbij gepaard. Belangrijk is dat alle partijen dit erkennen en daar op anticiperen. Dat betekent risico’s tijdig signaleren, maatregelen treffen, leren van nieuwe omstandigheden en zorgen dat ons gedrag evolueert. Het is daarbij cruciaal dat er tussen gemeenteraad, college en het ambtelijk apparaat duidelijke afspraken en verantwoordingslijnen bestaan over de verschillende fasen van het proces van risicomanagement.
Good governance
Daarnaast komt good governance om de hoek kijken. Dat draait om relaties en spelregels. Het gaat om vier pijlers.
-
- Sturen. Is duidelijk geformuleerd wat het risicoprofiel is wat de gemeenteraad wenst te accepteren en hoe zij geïnformeerd wenst te worden over de ontwikkeling hiervan?
- Beheersen. Welke maatregelen heeft het college en de ambtelijke top getroffen om identificatie van risico’s mogelijk te maken, in te spelen op de risico’s door het treffen van beheersmaatregelen en alert te zijn op veranderingen?
- Verantwoorden. Op welke wijze en met welke periodiciteit wordt inzicht gegeven in de ontwikkeling van de risico’s, de effecten van de maatregelen, effect van niet voorziene risico’s, doelbereik en het werken binnen de gestelde kaders?
- Toezicht houden. Nagaan of het systeem van risicomanagement effectief (en efficiënt) is.
Uiteindelijk doel
De reden dat gemeenten risico’s in kaart willen brengen, is om uiteindelijk maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Door het kwantificeren van de risico’s krijg je inzicht in de financiële polsstok voor het aangaan van (nieuwe) activiteiten en het analyseren van de ontwikkelingen. Daarnaast moet het de risico’s beperken, zodat de doelstellingen binnen een acceptabel risicoprofiel worden gerealiseerd. Dan ontstaat de adaptieve organisatie in optima forma.
Belangrijk is dat een gemeente weet te reageren op nieuwe situaties die zijn ontstaan door gewijzigde activiteiten, zoals een nieuwe samenwerking, verandering van wetgeving, aanpassing van contracten of uitvoering van (nieuw) beleid, maar zeker ook de gewijzigde externe verslechterde (markt-) omstandigheden in de vastgoedsector (huizen- en bedrijfspandenmarkt) en de gevolgen van de economische crisis.
Dat betekent het erkennen van de risico’s en het treffen van adequate maatregelen. Het is dan van belang een mix te hebben in hard controls en soft controls. Hard controls zijn het beste te omschrijven als meetbare afspraken en richtlijnen waarvan wordt vastgesteld dat deze nageleefd zijn. Het meten gebeurt vaak objectief, omdat het afgesproken spelregels zijn binnen een organisatie. Soft controls zijn te zien als een beheersingsmaatregel dat ingrijpt op c.q. appelleert aan het persoonlijk functioneren van de medewerkers.
Deze maatregelen zijn van invloed op motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Een goede balans tussen de beide typen resulteert in een ‘perfect match’.
Duidelijke werkwijze en draagvlak
Naast een duidelijk en herkenbaar proces van risicomanagement, een adequate governance-cyclus en een goede mix van hard- en soft controls zijn belangrijke overige ingrediënten voor een goede implementatie, duidelijke werkwijze en draagvlak. We hebben nog enkele waardevolle tips:
-
- Zoek een risicomanagementmethode die bij uw organisatie past.
- Zorg dat medewerkers in de lijnorganisatie verantwoordelijk worden gemaakt voor het inschatten van, beheersen van en verantwoording afleggen over risico’s. Draagvlak van vooral de directie en het college van burgemeester en wethouders voor het concept zijn hierbij onontbeerlijk.
- Organiseer een kennissessie waar het onderwerp verder uitgediept wordt en de toegevoegde waarde inzichtelijk wordt gemaakt.
- Begin eenvoudig met bijvoorbeeld een pilot.
- Een essentiële basis voor draagvlak is een voldoende robuuste projectorganisatie.
- Als laatste raden we aan om de belasting van de organisatie zoveel mogelijk te beperken en aan te laten sluiten bij reeds bestaande initiatieven, concepten en systemen.
Tot slot
Het serieus invullen van risicomanagement is geen optelsom van de risico’s. Risicomanagement is daarnaast meer dan het financieel kwantificeren en identificeren van risico’s. En het is geen statische eenmalige exercitie. Het is een belangrijke driver voor het realiseren van doelstellingen, het benutten van kansen en de ontwikkeling van een organisatie.
Wanneer men uitgaat van de eigen kracht en observaties, blijft de organisatie alert en de instrumenten en werkmethoden actueel. Bovendien creëert deze manier van werken vertrouwen en transparantie zeker in deze turbulente en moeilijke financiële tijden. Het gaat om het maken van keuzes. Dat is leiderschap.
PRIMO Res Publica 