Een pleidooi voor een hernieuwde zoektocht naar leiderschap dat ‘uiteindelijk verantwoordelijkheid neemt’: rentmeesterschap

Jack Kruf | 10 maart 2017

Natuurlijk beschikken we over ons democratisch systeem, een prachtig geheel van beginselen en waarden dat als basis dient voor goed openbaar bestuur. Publiek leiderschap, zowel binnen overheidsorganisaties als in de publieke sfeer van de samenleving, is in dit systeem verankerd – althans, dat zou zo moeten zijn. Je zou uitstekende resultaten mogen verwachten, want het democratisch systeem vindt zijn oorsprong in de Griekse δημοκρατία uit 508 v.Chr. en is keer op keer op de proef gesteld en uitgedaagd. In de loop van de millennia heeft het zich tot dit punt ontwikkeld.

Gezien de huidige toestand van de samenleving en van natuurlijke ecosystemen, zou je verbaasd kunnen zijn over de resultaten van deze ontwikkelingsperiode van 2525 jaar. De Global Risks Reports, die sinds 2005 door het World Economic Forum worden gepubliceerd, vertellen hoe kritiek de toestand van de aarde is. Toen ik deze rapporten las, kreeg ik een flashback naar 1972, toen de Club van Rome feiten, bevindingen en cijfers presenteerde in haar rapport The Limits to Growth. Al minstens vijf decennia (dat is een halve eeuw!) weten we wat er gaande is en waar vele generaties leiders ons hebben gebracht.

Niet zó goed

Binnen dit democratische systeem zijn de resultaten van ons openbaar bestuur door de jaren heen niet zo goed. Autocratische systemen presteren niet beter. Meer dan ooit lijken publieke risico’s – dat wil zeggen afwijkingen, schade en verliezen die verband houden met de publieke waarden die we zo koesteren – zich in een sneller tempo voor te doen, zoals verstoringen veroorzaakt door klimaatverandering en cybercriminaliteit, grootschalige vervuiling en armoede, een fundamenteel gebrek aan sociale cohesie, waterschaarste en migratiekwesties. Welnu, wat kunnen we zeggen over risicoleiderschap terwijl leiderschap zelf het risico lijkt te zijn? We gaan hier dieper op in.

Herdefinitie

Publiek leiderschap moet opnieuw worden bekeken tegen de achtergrond van de structurele afname van het vertrouwen van burgers in de politiek als geheel en in publieke organisaties. In de samenleving voel en hoor je steeds vaker: “Houston, we hebben een probleem.” Het algemene gevoel is dat publieke leiders niet luisteren naar burgers en bedrijven, worden gezien als de ‘elite’ en niet handelen in lijn met hun verkiezingsbeloften. Wat de zaken nog erger maakt, is het verdwijnen van publieke leiders na een regeerperiode van 4 – 6 jaar, wanneer hun termijn ten einde is, en plaats maken voor een nieuwe golf politici, allemaal met nieuwe beloften.

Het lijkt erop dat leiderschap zelf een risico is geworden

Er lijkt veel bestuur te zijn vanuit de directiekamer en achter het bureau. De levende wereld van de samenleving lijkt gescheiden te zijn van de wereld van het bestuurssysteem, waar de leiders daadwerkelijk leven. Er is een enorm gevoelde behoefte onder burgers, klanten, bedrijven, en – als ze met ons zouden kunnen praten via natuurlijke ecosystemen zoals bossen en koraalriffen – aan leiders die luisteren naar de wensen en behoeften, en van daaruit werkelijk waarden genereren zoals veiligheid, evenwicht, samenhang, continuïteit, voorspelbaarheid, bescherming en zekerheid. Overal zijn er hiaten en risico’s (als vormen van schade en verlies van waarden).

Vanuit dit perspectief is het duidelijk dat het beheer en de besturing van de publieke risico’s die in de samenleving opduiken – beter bekend als risicoleiderschap – opnieuw gedefinieerd moeten worden. Het lijkt erop dat leiderschap zelf een risicofactor is geworden. De zogenaamde risicoleiders die risico’s veroorzaken in plaats van ons te leiden bij de preventie, aanpak, mitigatie en het beheer ervan. Dat is zorgwekkend, omdat de juiste koers van openbaar bestuur, verankerd in de basisprincipes van de democratie, hiervan afhangt. Dit aspect van zwak leiderschap zou op zijn minst moeten leiden tot een voortdurend proces van zelfreflectie, verbeterd zelfbewustzijn en zelfcorrectie.

St. Thomas University: „Het Risk Leadership Initiative richt zich op verschillende aspecten van modern risicobeheer, maar een van onze belangrijkste aandachtspunten is de uitdaging om leidinggevenden binnen organisaties ertoe te bewegen risicobeheer in hun algemene besluitvormingskaders te integreren. Aangezien PRIMO zich vanaf het begin in 2005 heeft gericht op leiders op het hoogste niveau, zouden we graag uw mening horen over de problemen, kansen en uitdagingen van het integreren van risicomanagement in de beleidsvorming en -uitvoering op uitvoerend, politiek en directieniveau. Vooral voorbeelden van successen zouden voor ons interessant zijn. Jack Kruf: “Het is duidelijk dat leiders van publieke en private organisaties een coördinerende en verbindende rol moeten spelen in een meer holistische benadering van de risico’s waarmee we worden geconfronteerd. Dit goed geschreven en geïllustreerde rapport belicht op indrukwekkende wijze de uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd op onze weg naar een meer evenwichtige samenleving. Kennisdeling, open dialoog, het opbouwen van vertrouwen, goed bestuur, rentmeesterschap en leiderschap.”

Politiek risico

Tegenwoordig worden denktanks door verschillende belanghebbenden naar voren geschoven, temidden van de indruk dat de samenleving zelf aan het afdrijven is en dat het democratische instrumentarium zijn beheersingsvermogen lijkt te verliezen. Uit de uitslagen van vele verkiezingen en referenda blijkt steeds duidelijker dat de toename van maatschappelijke risico’s in de publieke sfeer zijn oorsprong vindt in politiek leiderschap en de daarmee samenhangende aspecten. Nadenken over risicoleiderschap leidt ons automatisch van de academische en managementwereld naar de politiek.

Volgens Niccolò Machiavelli is politiek de wereld van voornamelijk macht en invloed. Is politiek dan een van de belangrijkste drijfveren van publiek risico zelf? Gaat het streven naar risicoleiderschap in feite helemaal over het risico van de politiek of politiek risico? Dat is mogelijk. Laten we hier wat dieper op ingaan. Wat is politiek risico? Matthee (2011) definieert het als volgt:

‘Politiek risico is een soort risico waarmee investeerders, bedrijven en overheden worden geconfronteerd, namelijk dat politieke beslissingen, gebeurtenissen of omstandigheden de winstgevendheid van een bedrijfsactor of de verwachte waarde van een bepaalde economische actie aanzienlijk zullen beïnvloeden.’

In bredere zin zouden ook burgers en gemeenschappen onder deze definitie moeten vallen. Hoe dan ook, politiek is een voor de hand liggende dimensie die schade kan toebrengen. Een belangrijk aspect om in te bouwen in het nieuwe programma van professor Peter Young. Dit leidt naar mijn mening tot de conclusie dat risicoleiderschap op zijn minst zichzelf moet omarmen en dat het, voor de praktische toepasbaarheid en het gebruik ervan, moet worden opgewaardeerd, misschien zelfs heroverwogen, geherdefinieerd, opnieuw uitgevonden of herontworpen. In het publieke domein van het dagelijkse bedrijfsleven en de overheid betekent dit dat deze houding van zelfreflectie moet worden toegepast op elke gekozen en bestuursraad, de plek waar politiek daadwerkelijk tot stand komt.

Uit het Europese UDITE– en PRIMO-netwerk is gebleken dat veel stadsbestuurders – op basis van uitgebreide ervaring met de samenleving, burgers, klanten, investeerders, bedrijven, ngo’s en de media – het algemene gevoel hebben dat deze onvoorspelbare werking van de politiek een cruciale factor is geworden, en dat het democratische systeem zelf onder druk staat.

De onvoorspelbare werking van de politiek is een cruciale factor geworden

Wat is leiderschap als “democratie de slechtste regeringsvorm is, behalve alle andere” (Churchill)? Wat is, in het licht van de opkomende publieke risico’s, in feite het vermogen van de democratie? Gore (2009) stelde het als volgt:

”Het is nu duidelijk dat de klimaatcrisis een ongekende bedreiging vormt… voor onze aannames over het vermogen van democratie en kapitalisme om deze bedreiging te herkennen voor wat ze is en erop te reageren…”.

Deze twijfels en het gebrek aan vertrouwen in het bestuurssysteem, waarin leiders opereren, vormen de achtergrond voor verdere reflectie op leiderschap, vooral wanneer het gaat om risico’s voor burgers, de samenleving en de natuur.

Rentmeesterschap

Bij het bespreken van de belangrijkste maatschappelijke risico’s binnen het Europese netwerk van publieke leiders, komt het kernconcept voor leiderschap dat deze risico’s aanpakt en beperkt naar voren in de vorm van rentmeesterschap – niet alleen in religieuze zin, maar als een benadering met een authentieke, holistische visie. We denken hierbij terug aan de grote Alexander von Humboldt en zijn holistische benadering die in het begin van de 19e eeuw de grenzen van de wetenschappen overschreed. Hij verbond in wezen wetenschappen en benaderingen met elkaar en overschreed daarmee de scheidslijnen van meningen en standpunten voor een echte ecologische benadering van gebieden en onderwerpen. Zou zijn benadering een startpunt kunnen zijn voor een succesvollere aanpak van publiek leiderschap, waarbij verticale details worden verbonden met de hoofdlijn, strategie met uitvoering, en horizontaal alle relevante belanghebbenden? Deze manier van waarnemen zou nuttig kunnen zijn en een grote troef voor moderne leiders.

Alexander von Humboldt verbond wetenschappen… en overschreed daarmee de scheidslijnen

Ga wat dieper in op Von Humboldt. Om dingen als één geheel en onderling verbonden te zien, is het vermogen tot echte ‘reflectie’ nodig, d.w.z. het vermogen om uit te zoomen en het grotere geheel te zien door de punten met elkaar te verbinden. Zoals Alexander von Humboldt deed in zijn meesterwerk uit 1858 (Cosmos deel I). Hij verbond voor het eerst in de geschiedenis de verschillende wetenschappen van de levende en niet-levende wereld. Hij concludeerde: “Fysische geografie…, verheven tot een hoger gezichtspunt, … omvat de sfeer van het organische leven…”. Dat was een geweldige ontdekking en een belangrijke les in het leggen van verbanden.

Wat het besturen van steden en regio’s betreft, kan deze reflectie van groot voordeel zijn bij het diagnosticeren van het probleem en het bepalen van maatregelen. Reflectie is nodig om het grotere geheel van zaken, mensen en gebeurtenissen te overzien, en om een heldere en objectieve visie te ontwikkelen op hoe te leiden. Het helpt leiders het grotere geheel te zien, de verbanden tussen elementen binnen het publieke domein scherper te zien, en daarmee bij te dragen aan betere besluitvorming en het relativeren van zaken.

Verandering

Uit het PRIMO-netwerk blijkt dat de meeste publieke risico’s voortkomen uit een gebrek aan reflectievermogen bij leiders, en dat onvoldoende diagnoses daardoor leiden tot ineffectieve beslissingen. Slechts 12% van het beleid leidt tot uitvoering, en daarvan is slechts 25% effectief. Ten tweede door een gebrek aan goede werkrelaties tussen belanghebbenden als gevolg van een gebrek aan bindend leiderschap, en ten derde door wat kan worden gedefinieerd als uiteindelijk verantwoordelijk leiderschap, d.w.z. rentmeesterschap. Dit laatste is een ethiek die de verantwoordelijke planning en het beheer van middelen belichaamt.

Het concept van risicoleiderschap kan mogelijk worden verrijkt met belangrijke leiderschapscapaciteiten als reflectie, verbinding en rentmeesterschap. Naar mijn mening kunnen deze bijdragen aan het verminderen van risico’s die door leiders zelf worden veroorzaakt en de kwaliteit van publiek en privaat bestuur en management in het algemeen verbeteren. Het initiatief van risicoleiderschap door de St. Thomas University had niet op een beter moment kunnen komen in deze tijd van veranderende paradigma’s, afdrijvende samenlevingen en op grote schaal opkomende publieke risico’s. Het is tijd voor verandering.

Bibliografie

Gore, A. (2009) Our Choice: Changing the way we think. Emmaus, US: Rodale Books.

Matthee, H. (2011) ‘Political risk analysis’ in Badie, B., Berg-Schlosser, D., & Morlino, L. (eds.), International encyclopedia of political science (pp. 2011-2014). Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Inc. doi:10.4135/9781412959636.n457

This article was originally published to contribute to the Risk Leadership Initiative of the Opus College of Business of the University of St. Thomas, led by Professor Peter Young. As published here, the article has been amended from its original in formulation and positioning. Hyperlinks and biography are added. The publishing date has been kept on its original: 10 March 2017.