Tag: Governance

Geplaatst op

Wie wordt gehoord?

Dynamiek in het landschap van macht en tegenmacht

Georgina Kuipers, Gert Jan Geertjes, Martijn van der Steen | 2023, NSOB

Dit essay is een verkenning van de verhoudingen tussen macht en tegenmacht in Nederland. Welke actoren formeel tot de macht respectievelijk tegenmacht behoren staat echter niet vast en van een stelsel is formeel geen sprake. In dat licht spreken auteurs Georgina Kuipers, Gert Jan Geertjes en Martijn van der Steen over het ‘landschap’ van macht en tegenmacht.

We bespreken wat wij onder tegenmacht verstaan, welke partijen deze kunnen uitoefenen, op welke manieren, en wat daarbij in het bijzonder de rol en positie van maatschappelijke organisaties is. We gaan na of die positie verzwakt of bemoeilijkt is en versterking behoeft. Wat is er de afgelopen jaren gebeurd in het landschap van tegenmacht, en hoe kunnen maatschappelijke actoren in staat worden gesteld om effectief tegenspraak te bieden binnen de democratische rechtsstaat?

Het essay schetst het landschap van macht en tegenmacht als een cirkel, waarin de formeel-juridische kernmachten – wetgevende, uitvoerende en rechtsprekende macht – worden omringd door institutionele en geïnstitutionaliseerde tegenmachten (de Nationale ombudsman, de Onderzoeksraad voor Veiligheid, het Centraal Planbureau), en vervolgens door maatschappelijke tegenmachten van divers pluimage: verenigingen, ngo’s, bedrijven, burgerinitiatieven of onderzoeksjournalisten. Veel belangen zijn bovendien niet of onvoldoende vertegenwoordigd – natuur, toekomstige generaties en kwetsbare groepen als daklozen of laaggeletterden. Deze groep fungeert als een soort ‘rafelrand’ in het landschap van macht en tegenmacht.

We beschrijven in het essay ontwikkelingen in dat landschap en maken de balans op door een vijftal dynamieken van tegenmacht te beschrijven: openbaarheid, institutionalisering, coalities, verlamming, en insluiting en uitsluiting. Tegenmacht is een dynamisch geheel dat voortdurend onderhoud en zorg vereist. We sluiten daarom af met het beschrijven van verschillende niveaus om tegenmacht te versterken en krachtiger te maken. Een eerste niveau betreft het beter gebruik maken van bestaande middelen en mogelijkheden in het landschap van tegenmacht. Een tweede niveau gaat over kaders en randvoorwaarden. Het derde niveau gaat over de vraag hoe macht en tegenmacht verdeeld worden, en door wie. Dit laatste niveau betreft een machtige bevoegdheid en is daarmee ook een politieke vraag.

Download Essay

Bibliografie

Kuipers, G.,  Geertjes, G. en  Steen, M. van der (2023) Wie wordt gehoord?: Dynamiek in het landschap van macht en tegenmacht. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Geplaatst op

Rethinking Public Governance

Jacob Torfing* | 2023, Edward Elgar Publishing

In this innovative book, Jacob Torfing, a leading scholar, critically evaluates emerging ideas, practices and institutions, transforming how public governance is perceived, theorised and conducted in practice.

A novel rethinking of how current societies are governed, this book will inspire students, scholars and practitioners of political science, public policy, regulation and governance, and public administration management to reconsider how public governance and administration may be organised in the future to present innovative solutions to societal problems.

Identifying cutting-edge developments in public governance, this incisive book analyses new forms of political leadership, public management, public organisation, administrative steering, cross-boundary collaboration, public regulation and societal problem-solving. Examining some of the most significant instances of public governance transformation, chapters explore the effects of transformations from sovereign to interactive political leadership, from national to multi-level governance, and from hard to soft power.

With a novel focus on producing innovative public value outcomes, the book considers how these developments interact with and are influenced by new digital technologies and increasing globalisation. Torfing concludes with a reflection on how best to comprehend, study and take advantage of current and future transformations in public governance.

Quote from Introduction

Torfing: “This book argues that public governance is changing so rapidly and profoundly that public administration research is struggling to keep up and to keep track of the changes and their various implications. A broad range of well-established principles, perceptions and forms of governing in the public sector are being challenged by new ideas, concepts and practices that, when taken together, are transforming the modus operandi of public governance. Hence, new and emerging forms of political leadership, public management, public organization, administrative steering, cross-boundary collaboration, public regulation and societal problem-solving are being combined with new digital technologies and a novel focus on the production of innovative public value outcomes.

The pace of governance changes has accelerated in recent decades. After half a century of an almost undisputed reign of liberal democracy and public bureaucracy, New Public Management (NPM) reforms swept the world beginning in the late 1970s. Despite their positive impact and results, these NPM practices soon gave rise to an array of criticisms that, in the subsequent decades, spurred the proliferation of several new governance paradigms. Hence, public administration researchers started talking about the Neo-Weberian State (Pollitt & Bouckaert 2011), Digital Era Governance (Dunleavy 2006), Public Value Management (Benington & Moore 2010) and New Public Governance (Osborne 2010). In many cases, the new ideas about public governance triggered reforms, resulting in new practices. While it is difficult to explain the growing pace of public governance reforms, globalization, new technologies, growing citizen demands and the recognition of the planetary limits seem to have disrupted the established forms of public governance and have engaged elected politicians, public managers and an army of private consultants in experimentation, learning and innovation diffusion. In other words, changes in the public sector reflect both external societal change and internal agency-based learning and entrepreneurship.”

Contents

Introduction

    1. The public governance orthodoxy
    2. From sovereign to interactive political leadership
    3. From policy program implementation to public value creation
    4. From control- to trust-based governance and management
    5. From the efficient use of existing resources to the mobilization of new ones
    6. From unicentric to pluricentric coordination
    7. From national- to multi-level governance
    8. From hard to soft power
    9. From intra-organizational to inter-organizational leadership
    10. From stability and continuous improvement to innovation
    11. From spectator and counter-democracy to interactive democracy
    12. Reinvigorating public governance studies

Recommendations

‘With a clarity that belies the difficulty of his task, Jacob Torfing manages to get the whole complex and nettlesome world of public governance into focus. Rethinking Governance demonstrates Torfing’s gift for showing us where we have come from and where we must go.’
– Chris Ansell, University of California, Berkeley, US

‘Rethinking Public Governance offers a masterful account of the origins, current difficulties, and possible vibrant futures for the governance of liberal democracies. The book is a must-read tour de force that integrates across disciplines in a theoretically rich, practically useful way and presents an ambitious agenda for future work.’
– John M. Bryson, University of Minnesota, US

‘Scholars and practitioners alike will benefit from this book’s well-informed, comprehensive, and topical overview of current orthodoxies and transformations in public governance. It identifies drivers and features of cutting-edge collaborative and democratic governance innovations and provides direction and inspiration for advancing both these practices and the study of public governance.’
– Joop Koppenjan, Erasmus University Rotterdam, the Netherlands

Bibliography

Torfing, J. (2023) Rethinking Public Governance. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.

About the author

Jacob Torfing is a Professor of Politics and Institutions at the Department of Social Sciences and Business, Roskilde University, Denmark and the Faculty of Social Sciences, Nord University, Norway.

Geplaatst op

Sedimentatie in sturing

Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren

Martijn van der Steen, Jorren Scherpenisse, Mark van Twist | 2015, NSOB

Overheidsorganisaties opereren in toenemende mate in netwerken. Een netwerkende aanpak wordt daarom een steeds belangrijkere praktijk voor de overheid, die naast de andere werkpraktijken een plaats moet krijgen in de organisatie. Het netwerkend werken vormt een uitdaging voor overheidsorganisaties, die doorgaans niet gebouwd zijn voor het werken in netwerken.

Gebaseerd op het programma van de Provincie Zuid-Holland om netwerkend werken systematisch in de organisatie in te richten, verkent dit essay de mogelijkheden voor meervoudig organiseren: een organisatie die meerdere systemen en manieren van werken naast elkaar aankan en waarin netwerkend werken langzaam maar zeker ‘gewoon’ wordt, in plaats van een uitzondering.

Comfort vinden in meervoudig organiseren (p.53)

“Netwerkend werken vereist anders organiseren. Geen organisatie die helemaal anders moet, maar een organisatie die systemen naast elkaar beheerst. Dat is geen transitie van het een naar het ander, maar een proces op weg naar variëteit in repertoire. Eén organisatie die meer dan één systeem aankan, daarin bewust opereert, onderweg niet in verwarring raakt en vanuit elk systeem voldoet aan de vereisten van goed bestuur: verantwoording, gelegitimeerde afwegingen, geborde keuzes, transparantie, effectiviteit, professionaliteit en aansluiting bij de maatschappelijke context.”

Opschalen vereist systematiek (P.54)

“Het is goed als dingen goed gaan. Waarom ze dan veranderen? De reden daarvoor ligt wat ons betreft in het toenemend volume en een dwingende maatschappelijke context. Doordat de samenleving verandert komt er meer ontwikkeling van onderop. Daar komt bij dat de rol van de overheid zelf aan het begin staat van een langdurige ontwikkeling van afbouw van de mogelijkheden voor directe interventie in de vorm van sturen via geld, eigen productie of opgelegde regels. Dat is niet het einde van sturing, maar een beperking van de mogelijkheid om dat helemaal zelf te doen. Die combinatie – druk van buiten en van binnen – betekent dat meer doelen via netwerken gerealiseerd worden. Niet alles, wel meer. Dat is waar het werken in netwerken als extra aanpak, als uitzondering op de regel, op de langere termijn tekort schiet. Het betekent dat netwerkend werken altijd anders werken blijft. Het is de uitzondering op de regel. Meestal doen we het ‘gewoon’ en bij uitzondering doen we het ‘netwerkend’. Daarmee is de netwerkende aanpak een ongewone, bijzondere aanpak. Anders dan anders, meer risicovol dan wat we normaal doen. Dat gaat niet om meer of minder, maar om bijzonder versus gewoon, om netwerkend werken als default of als deviate optie. Netwerkend werken vindt plaats vanuit een organisatie die op andere principes is gebouwd.”

Download pdf

Bibliografie

Steen, M. van der,  Scherpenisse, J. en Twist, M. van (2015)  Sedimentatie in sturing: Systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Geplaatst op

Publiek management op de grens van chaos en orde

Over leidinggeven en organisateren in complexiteit

Geert Teisman | 2005, Boom

Moderne, complexe samenlevingen balanceren op de grens van chaos en orde. Er is behoefte aan orde, maar tegelijkertijd bestaat er weerstand tegen een overdosis aan regels en wetten. Er is behoefte aan innovatie, maar ook angst voor ongewenste ontwikkelingen. De leidinggevende in de complexe samenleving die orde nastreeft, loopt het risico een verstard systeem te creëren. De leidinggevende die slechts oog heeft voor ontwikkeling en innovatie, zorgt mogelijk voor vluchtige oplossingen.

‘Publiek management op de grens van chaos’ en orde onderscheidt deze twee typen leidinggevenden, kort gezegd de ordezoeker en de ontwikkelaar en laat vervolgens zien hoe ze zich tot elkaar verhouden. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk wordt duidelijk dat complexe samenlevingen vragen om een evenwichtige combinatie van en interactie tussen beide vormen van leiderschap.

Dit boek is geschreven voor professionals die de publieke zaak zijn toegedaan en de hedendaagse complexiteit beter willen begrijpen en managen.

Bibliografie

Teisman, G. (2005) Publiek management op de grens van chaos en orde: Over leidinggeven en organisateren in complexiteit. Schiedam: Boom.

Geplaatst op

Wat zou Harrie doen?

Risicomanagement in de gemeente Haarlem

Gemeente Haarlem | 2017

Wij stellen je graag voor aan Harrie, de acronym die staat voor HAaRlems RIsicomanagement Expertisenetwerk. Harrie is een dynamisch kennisnetwerk op het gebied van risicomanagement, dat getrokken wordt door onze risico-coördinatoren en concerncontrol. Iedereen die zich bezig houdt met risicomanagement kan zich hierbij aansluiten. Wie meer wil weten over risicomanagement of het invoeren daarvan, kan een beroep doen op Harrie, want Harrie wil graag dat we binnen de gemeente bewust omgaan met risico’s.

In dit boekje hanteert Harrie een aantal uitgangspunten. Hierin zijn de basisprincipes van risicomanagement verwerkt. Voor wie concreet met risicomanagement aan de slag wil, licht Harrie alle stappen toe die doorlopen moeten worden in het cyclische proces van risicomanagement. Voor alle stappen geeft Harrie een aantal geschikte methodieken en enkele praktische adviezen.

Voor diegenen die graag willen weten hoe je risico management kunt verankeren in je project of organisatie, reikt Harrie een model aan dat gebaseerd is op de ISO 31000 norm die we hanteren in de Richtlijn Risicomanagement. Hierin heeft Harrie ook een aantal vragen opgenomen waarmee je op hoofdlijnen kunt bepalen of je de juiste condities hebt gecreëerd voor effectief risicomanagement. Mocht je in de praktijk vastlopen, dan zijn die vragen tegelijk een handig hulpmiddel om te achterhalen hoe dat komt.

Dit boekje is geen handboek risicomanagement. Doel van het boek is tweeledig: er voor zorgen dat we in Haarlem bewust omgaan met risico’s en spraakverwarring voorkomen door het creëren van een gemeenschappelijke taal. Voor dat laatste heeft Harrie in de bijlage een begrippenlijst bijgevoegd. Wie meer wil weten, wordt door Harrie doorverwezen naar relevante vakliteratuur, websites, opleidingen of naar Harrie zelf.

Harrie neemt daarmee wel een risico, want hoe meer Harrie er in slaagt om risicomanagement te stimuleren, hoe meer er een beroep op hem zal worden gedaan. Harrie neemt dit risico bewust.

Download Harrie

Geplaatst op

Intelligent bestuur verbeeld(t)

Modell(er)en van openbaar bestuur

Martin Schulz, Mark van Twist, Martijn van der Steen en Christiaan van der Kaaij | 2023, NSOB

In een periode van 12,5 jaar heeft de NSOB samen met zeven verschillende ministeries gewerkt aan het kennisprogramma Intelligent Bestuur. Gedurende deze periode hebben wij voor de ministeries gezamenlijk en apart onderzoeken verricht en in interactie met hen modellen gemaakt voor de meest uiteenlopende beleidsterreinen en praktijken: van thuiszitters in het onderwijs, tot winnaars en verliezers in transities; van zelfsturing door burgers, tot omgaan met signalen; van sturen op de lange termijn, tot het omgaan met maatschappelijke onvrede. In deze publicatie worden 15 van deze ontwikkelde modellen bijeengebracht.

Elk hoofdstuk start met een casus uit de praktijk, dan volgt de visualisatie van het model, met de toelichting en kritische kanttekeningen om met elkaar over in gesprek te gaan. Tot slot van elk hoofdstuk vindt u een verwijzing naar de NSOB essays die de inspiratie vormden voor het model en waarin aanvullende (wetenschappelijke) literatuur over het onderwerp te vinden is.  Met de modellen beogen we de complexiteit, veelzijdigheid en meervoudigheid van empirische praktijken te duiden en ideeën aan te reiken voor het verbreden van het handelingsrepertoire bij dilemma’s en ingewikkelde dynamieken.

Het programma Intelligent Bestuur is dan ten einde, maar het reflecteren, verdiepen en het in interactie met elkaar gebruiken en ontwikkelen van modellen gaat door. Daarom hebben we de modellen niet alleen in het boek zelf beschreven, maar vindt u ze ook apart in een Werkboek, waardoor u er zelf, of, beter nog, samen met collega’s mee aan de slag kan om meerdere perspectieven te verkennen en te bediscussiëren bij vragen waar u in uw praktijk tegenaan loopt. Onderstaand is het werkboek in zijn geheel en daaronder alle lossen werkbladen te vinden.

Modellen maken in samenspraak

Modellen zijn er in vele soorten en maten. Als wij hier spreken over een model, bedoelen we vooral de conceptuele modellen die in het openbaar bestuur worden gebruikt om de complexiteit van bestuur en samenleving hanteerbaar te maken. Modellen zijn op allerlei manieren te maken. Door buitenstaanders, al dan niet deskundig, die van buiten de werkelijkheid die ze observeren analyseren, daaruit de kenmerkende elementen kiezen en die in een representatie verwerken. Het model wordt dan ‘buiten’ gemaakt, zodat mensen er binnen gebruik van kunnen maken. Zo zit het bijvoorbeeld met de metrokaart: die is door een ander gemaakt en ligt voor de reiziger klaar voor gebruik.

Een andere manier om te modelleren, is door interactie tussen binnen en buiten. Het model is dan niet het product van de buitenstaander die scherp analyseert en op basis daarvan beschrijft en representeert, maar van interactie tussen betrokkenen en buitenstaanders. Voor de meeste modellen in dit boek geldt dat ze het product zijn van een dergelijke interactie. Het tot stand brengen van de hier te bespreken modellen – het modelleren – is dan geen tekentafelproces, maar eerder een opbrengst van gesprek en gezamenlijk zoeken – ook als de basis soms gevonden wordt in een al bestaand model.

Met daarin wellicht op momenten een tekentafel, maar daar staan betrokkenen dan samen met de modelleurs omheen. Modellen komen dan tot stand in interactie met de praktijk. De bestuurs- kundig onderzoeker vervult daarin een belangrijke rol, die veel verder gaat dan simpelweg verslag leggen en visualiseren van wat de anderen zeggen. Modellen zijn er nooit vanzelf, maar vereisen analyse en duiding van wat er is, interpretatie van wat dat kan betekenen, keuzes over wat er meer of minder van belang is, en ideeën over waar het met de praktijk heen zou kunnen gaan. Een model is daarmee ook altijd in zekere mate normatief en die normativiteit wordt er mede door de onderzoekers ingebracht.

Zo zijn we de afgelopen 12,5 jaar als NSOB-onderzoekers in vele sessies, workshops, interviews en dialogen met bestuurders en ambtenaren in gesprek gegaan over hun praktijk, waarbij we al improviserend en itererend voor allerlei vraagstukken modellen hebben ontwikkeld, verfijnd of toepasbaar gemaakt. Nooit in een keer goed, maar in talrijke vervolggesprekken en sessies fijn geslepen en meer ‘fit for purpose’ gemaakt. Nooit bedoeld als sluitend antwoord op de complexiteit van vraagstukken en als logische route op weg naar ‘de eeuwige oplossing’. De modellen zijn vooral een uitnodiging tot nader gesprek over de complexiteit, als taal om in gesprek ‘dichter langs elkaar heen te praten’ en zodoende te komen tot handelingsopties.

Download boek

Podcast De kracht en het risico van modellen in het openbaar bestuur met Boudewijn Steur

Bibliografie

Schulz,M., Twist, M. van, Steen, M van der, en Kaaij, C. van der (2023) Intelligent bestuur verbeeld(t): Modell(er)en van openbaar bestuur. Den Haag: Nederlandse School voor Openbaar Bestuur.

Geplaatst op

Gezocht: Diplomatieke amokmaker

Perspectieven op de toekomst, aan de vooravond van de benoeming van de derde deltacommissaris

Kees Lambregtse, Roland Heijnen, Jasper Groebe, Babs van den Broek | 2023, NSOB

De wateropgave is diepgeworteld in de geschiedenis van ons land. Nederland leeft met water. We wanen ons veilig achter de dijken, maar misschien is dat wel te lichtzinnig gedacht. Het water blijft ons immers geregeld verrassen. Water raakt ons allemaal. Dat was de reden waarom wij met z’n vieren voor deze eindopdracht kozen: het onderzoek naar de rol en positie van de deltacommissaris.

De dijken langs de grote rivieren hielden het ternauwernood, maar op 30 januari brak de dijk langs de Dommel bij Den Bosch door, waardoor de achterliggende polder en de rondweg A2 onderliepen. De 180.000 inwoners van de Bommelerwaard en lage delen van de Betuwe werden geëvacueerd. Een gigantische operatie. Op 1 februari werd het kritiek bij Ochten, toen de Waaldijk daar ging schuiven. Op 2 februari werd bij Lobith een topstand van 16,68+NAP gehaald. Daarna ging het water zakken, maar het duurde nog dagen voor het gevaar helemaal was geweken. Het besef dat we bij extreem weer helemaal niet zo veilig achter de dijken zijn, dreunde nog tijden na.
Een spannend verhaal van vroeger, zo lijkt het, maar niets is minder waar. Hoe lang zijn we nog veilig achter de dijken? Mogelijk is de zeespiegel over 50 jaar meer dan een meter gestegen. Terwijl bij de bouw van de indrukwekkende Deltawerken rekening gehouden is met een zeespiegelstijging van 40 centimeter. Dat maakt het vraagstuk van het water urgenter en politieker dan het lang is geweest.

Samenvatting

Door de staf Deltacommissaris is de vraag gesteld hoe de rol en positie van de Deltacommissaris is te borgen of te versterken in het licht van steeds urgentere opgaven. Een zeer actuele vraag aan de vooravond van de benoeming van de derde deltacommissaris.

In de periode januari – juni 2023 hebben we het onderzoek uitgevoerd: “Welk advies is te formuleren over de positionering van het instituut deltacommissaris, in het licht van de beoogde ambities, de veranderende water- opgaven en de publieke waarde die de deltacommissaris realiseert?”
In dit adviesrapport beschrijven wij allereerst de ontstaansgeschiedenis, het institutionele speelveld en de ontwik- keling van het instituut in de tijd. We schetsen met welk doel de deltacommissaris is ingesteld en hoe de wetgever heeft nagedacht over de positionering. We beschrijven de positie van de deltacommissaris binnen het institutionele systeem van partijen die samenwerken aan opgaven op het vlak van waterveiligheid, zoetwater en klimaatadaptatie. We onderzoeken hoe organisaties met elkaar samenwerken door te kijken naar de interactie tussen personen. Hierin is de publieke waarde van de deltacommissaris de rode draad. Dit alles geeft inzicht in mogelijke interventies voor verandering.

We hebben hiervoor een theoretische lens gecreëerd om met scherpe blik naar de deltacommissaris en zijn omgeving te kunnen kijken en de gelaagdheid van waarde, rol en positie van het instituut in beelden te vangen. Daarbij baseren wij ons op concepten en invalshoeken uit de ‘institutionele theorie’; een stroming binnen de bestuurskunde en organisatiewetenschappen. Naast literatuurstudie spraken we met zo’n veertig stakeholders, zaten we als ‘fly on the wall’ bij werkoverleggen van de staf en namen we deel aan een watercongres en werkbezoeken van de deltacommissaris. Deze activiteiten leverden ons naast pakkende metaforen een rijk palet van beelden op.

Op basis van onze institutionele analyse met behulp van vele citaten uit de interviews brengen we in dit rapport de publieke waarde in beeld die de deltacommissaris levert. De spanningen, dilemma’s en paradoxen die in het systeem aanwezig zijn tekenden we op. Uit de literatuur en de gesprekken filteren we kernbegrippen die we als ‘sensitizing concepts’ gebruiken. Op deze manier komen we tot vier richtinggevende ontwikkelperspectieven die we beschrijven aan de hand van passende metaforen: Zekering, Vuurtoren, Klimaatcommissaris en Hefboom. Deze perspectieven bieden aanknopingspunten om waarden bespreekbaar te maken die moeten worden geborgd of versterkt in het systeem en stellen daarbij de vraag of de deltacommissaris hierin een rol moet spelen.

Uit de gesprekken komt een kleurrijk beeld naar voren van publieke waarden die aan de deltacommissaris worden toegedicht. Soms zijn die beelden tegenstrijdig. Daaruit blijkt dat de publieke waarde van de deltacommissaris op heel verschillende manieren wordt beleefd. Zeker is dat de waarde van de deltacommissaris alom wordt gezien. Dat biedt een kans, maar hieraan zit ook een risico: de verschillen kunnen tot een ambigu en diffuus profiel leiden. Dit maakt het noodzakelijk om samen met partners hier scherpte in aan te brengen en keuzes te maken. Op die manier kan worden voorkomen dat de deltacommissaris van alles is – en daarmee van niets.

Alles overziend is het niet passend om één allesomvattend antwoord te geven op de vraag naar de toekomstige positionering van de deltacommisaris. We geven dus geen advies voor één specifieke ontwikkelrichting met een daarbij passend stappenplan en handelingsrepertoire. Wij geven in figuur 1 met vier perspectieven de richtingen aan waarin de (nieuwe) deltacommissaris zich kan ontwikkelen. De perspectieven vormen een agenda voor ‘het goede gesprek’ dat wij nodig achtten, in het bijzonder tussen het Ministerie van IenW en de deltacommissaris. In dat goede gesprek ligt de kiem voor verandering.

Download rapport