Risicoverkenning in Vlaanderen

Ronde tafel in raadszaal Temse

Tom Baele, Luc Verhulst en Tom Wustenberghs | april 2013

De bijeenkomst in de raadszaal van de gemeente Temse biedt een uitgebreide kijk op risicomanagement binnen publieke organisaties. De vraag staat centraal hoe het beheer van risico’s in het publieke domein in te richten, Daarbij staat het creëren van publieke waarde centraal. Er worden diverse concepten en benaderingen die overheden tegenkomen bij het realiseren van hun doelen, besproken. Luc Verhulst, gemeentesecretaris van Temse, is gastheer. Tom Wustenberghs, voorzitter van PRIMO Vlaanderen is dagvoorzitter. Een verslag.

Inleiding

De presentatie door Jack Kruf, president van PRIMO Europe begint met een inleiding die erop gericht is om inzicht en overzicht te bieden met betrekking tot het (nieuwe) vakgebied publiek risicomanagement. De toon wordt gezet door te wijzen op de noodzaak van een holistische benadering van steden en hun geschiedenis. Dit wordt gelinkt aan de bredere context van risicomanagement, dat in feite ondersteunend en vooral dienend is aan de versterking van goed rentmeesterschap door de gemeentesecretaris en zijn managementteam.

Risicomanagement: publieke risico’s

Het centrale thema van de presentatie is het concept van ‘publieke risico’s’. Dit wordt gedefinieerd als de ‘deviatie van het optimum’ of de afwijking van de gewenste doelen van de overheid. Risicomanagement wordt gepresenteerd als een proces waarbij onzekerheden die het bereiken van deze doelen beïnvloeden, effectief worden beheerd. Dit omvat niet alleen materiële risico’s, maar ook sociale, politieke en economische factoren.

Een belangrijk punt in de presentatie is de relatie tussen maatregelen van de overheid en de risico’s die daarmee gepaard gaan. Het voorbeeld van een reis naar New York wordt gebruikt om uit te leggen dat risicomanagement niet alleen gaat om het identificeren van obstakels, maar om het vinden van de kortste en meest effectieve route naar een doel.

Publieke waarde en beleid

Een belangrijk deel van de presentatie richt zich op het begrip ‘publieke waarde’, zoals gedefinieerd door Mark Moore. Publieke waarde wordt gezien als de waarde die de overheid creëert voor haar burgers en wat door de burgers wordt gewaardeerd. De presentatie benadrukt dat publieke waarde niet alleen gaat om wat de burger het meest waardeert, maar ook om wat de meeste waarde toevoegt aan de publieke sfeer.

Er wordt ook een onderscheid gemaakt tussen beleid en ‘het veld’, waarbij wordt benadrukt dat een effectieve overheid in staat moet zijn om competenties te verbinden en beleid te vertalen naar concrete acties in het veld. Dit vereist samenwerking tussen verschillende lagen van de overheid en het betrekken van burgers.

Rollen van de overheid

Verschillende rollen van de overheid worden besproken, waaronder die van machthebber, rentmeester, partner, dienstverlener, en belastinginner. De overheid moet als stuurman (κυβερνήτης) fungeren, gericht op het creëren van publieke waarde. Dit houdt in dat de overheid zowel haar eigen beleid moet vormgeven als moet reageren op invloeden van buitenaf.

Samenwerking en gemeenschappelijke doelen

Samenwerking is een ander centraal thema. De presentatie benadrukt dat effectieve samenwerking tussen overheidsorganisaties en andere belanghebbenden cruciaal is voor het beheren van risico’s en het bieden van adequate dienstverlening. Hierbij moeten gemeenschappelijke doelstellingen worden geformuleerd en capaciteiten en middelen worden gebundeld. Dit vereist ook het opgeven van een zekere mate van autonomie en het opbouwen van onderling vertrouwen.

De presentatie benadrukt het belang van een proactieve benadering van risico’s, waarbij overbelasting en verspilling van middelen worden voorkomen. Bij veel projecten is er een tendens om de oorspronkelijke planning te overschrijden, wat de noodzaak van effectief risicomanagement onderstreept.

Preventie en correctie

Het beheersen van risico’s vereist een gelaagde aanpak, met aandacht voor preventie, signalering, hulpverlening, correctie en repressie. In een complex systeem zoals de jeugdzorgketen is samenwerking tussen verschillende instanties essentieel om de kwetsbaarheid van burgers te verminderen en financiële risico’s te beheersen.

Leiderschap en governance

Leiderschap binnen overheidsorganisaties wordt neergezet als een cruciale factor in het succesvol beheren van risico’s. De gemeentesecretaris wordt voorgesteld als iemand die strategische keuzes maakt en leiding geeft aan het proces. Verbindend leiderschap wordt gepresenteerd als een manier om verschillende partijen samen te brengen en gemeenschappelijke doelen te bereiken.

Internationale context en samenwerking

PRIMO is een internationale organisatie, en de presentatie beschrijft samenwerking met organisaties zoals UDITE, FERMA en andere Europese hoofdstukken. Er wordt verwezen naar enkele wereldwijde onderzoeken naar cyberrisico’s, leiderschap en het milieu, die allemaal relevant zijn voor risicomanagement in het publieke domein.

Conclusie inzake inleiding

De presentatie concludeert dat risicomanagement een integraal onderdeel moet zijn van besluitvorming en publieke governance. Het is een proces dat robuust, holistisch en succesvol moet zijn om bedreigingen effectief te beheren en kansen te benutten. Goede publieke governance vereist aandacht voor auditing, sociale verantwoordelijkheid, naleving van regels, kwaliteitsbeheer, en duurzame ontwikkeling.

De planning voor 2013 benadrukt de continuïteit van PRIMO’s betrokkenheid bij internationale conferenties en educatieve programma’s, met een focus op het bevorderen van risicomanagement en goede governance binnen de publieke sector.

Samenvattend biedt de presentatie een diepgaande analyse van hoe risicomanagement en publieke waarde verweven zijn in de besluitvormingsprocessen van overheden, met de nadruk op samenwerking, leiderschap en een holistische benadering van publieke governance.

Op basis hiervan zijn deelsessies georganiseerd om te verdiepen en uit te werken. De resultaten:

1. Stakeholdermanagement (door Staf Mariën)

Belanghebbendenmanagement of stakeholdermanagement is het proces waarbij de belangen van de diverse (externe) belanghebbenden mee worden afgewogen in de strategieontwikkeling en – implementatie. Externe belanghebbenden zijn alle partijen die worden beïnvloed door of invloed uitoefenen op de activiteiten van de organisatie, maar er formeel geen deel van uitmaken. De belangen van interne belanghebbenden zijn verwerkt in de andere thema’s.

Het afleggen van verantwoording, participatie, transparantie en evaluatie zijn sleutelbegrippen voor een degelijk belanghebbendenmanagement.

Vanuit het perspectief van deugdelijk overheidsbestuur wil belanghebbendenmanagement waarborgen scheppen voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Het vergroot het vertrouwen van de belanghebbenden in de organisatie. Een organisatie die goed luistert naar haar omgeving en haar keuzes goed uitlegt, verwerft een positiever imago en kan rekenen op een groter draagvlak. Gelet op het openbaar karakter van de dienstverlening en de herkomst van de middelen (belastingsgeld), heeft de overheid op dat vlak een voorbeeldfunctie te vervullen. Het thema belanghebbendenmanagement wordt verder geconcretiseerd en geoperationaliseerd aan de hand van de volgende stappen:

Identificatie van en dialoog met de belanghebbenden (participatie van belanghebbenden).
Transparantie en verantwoording afleggen.
Evaluatie en bijsturing van het proces belanghebbendenmanagement.

2. Informatie en communicatie (door Luc Verhulst)

De informatie- en communicatiestromen zijn geënt op de structuur van de ganse organisatie. Ze zijn gericht naar alle interne en externe belanghebbenden en moeten de waarden en de realisatie van de doelstellingen van de organisatie ondersteunen.

Informatiedoorstroming doorheen de organisatie is nodig om de doelstellingen te kunnen bereiken. Van belang is dat het om kwaliteitsvolle informatie gaat. Deze kan als volgt gemeten worden:

De informatie is relevant: de inhoud stemt overeen met de behoefte.
De informatie is tijdig: wordt bezorgd wanneer nodig.
De informatie is actueel: bevat de laatst beschikbare data.
De informatie is accuraat: de data zijn juist.
De informatie is toegankelijk: de inhoud kan gemakkelijk gevat worden door de bestemmeling.

Het beheersen van de informatie- en communicatiestromen veronderstelt dat deze vanuit meerdere invalshoeken worden bekeken. Immers, op ieder niveau van de organisatie en bij elke externe belanghebbende is er behoefte aan informatie.

De organisatie dient daarom te bepalen welke visie ze heeft op interne en op externe communicatie en hoe ze een afstemming tussen deze twee visies nastreeft. De organisatie kan dan overgaan tot de opstelling van een informatie- en communicatieplan ter uitvoering van de informatie- en communicatiedoelstellingen.

3. Veranderingsmanagement (door Luc Kupers)

Veranderingsmanagement omvat het beheersen van het geheel van opdrachten die moeten worden uitgevoerd om van een organisatie ‘as is’ naar een organisatie ‘to be’ te evolueren.

Verandering vindt plaats wanneer de bestaansreden, missie, visie, organisatiedoelstellingen, organisatiestructuur en omgevingsfactoren van een organisatie fundamenteel wijzigen.

Indien geen van deze factoren fundamenteel wordt gewijzigd, spreekt men niet over veranderingsmanagement, maar over projectmanagement (cf. thema organisatiestructuur).

Om een veranderingstraject tot een goed einde te brengen zijn er drie, duidelijk te onderscheiden, fases te doorlopen. De eerste fase (planfase) wordt gekenmerkt door denkwerk en het bereiken van overeenstemming omtrent de veranderingsnoodzaak en de veranderingsdoelstellingen. De tweede fase is de implementatiefase om ten slotte te eindigen met de evaluatie- en consolidatiefase.

Deze derde fase, met name de evaluatie- en consolidatiefase, zal hier niet verder worden besproken, aangezien het eigenlijke verandertraject dan al achter de rug is.

4. Procesmanagement en monitoring (door Tom Wustenberghs)

Een proces is een geheel van opeenvolgende activiteiten die middelen (input) omzetten in resultaten (output en outcome) waardoor een meerwaarde wordt gecreëerd. Die processen kunnen van allerlei aard zijn: kernprocessen zijn essentieel om de producten of diensten te leveren, beheersprocessen sturen de organisatie en ondersteuningsprocessen voorzien in de nodige middelen. De organisatie zorgt ervoor dat alle processen die voor een goede werking noodzakelijk zijn, voldoende zijn uitgewerkt. Daarbij past zij de principes van procesmanagement toe:

De organisatie heeft de processen ontwikkeld die nodig zijn om te kunnen functioneren. Die processen zijn afgestemd op de strategie en de planning. Zij zijn ook in overeenstemming met de bestaande regelgeving en procedures.
Per (deel)proces wordt een proceseigenaar aangesteld. Deze is verantwoordelijk voor het uittekenen en actueel houden van het (deel)proces.
De sleutelprocessen zijn in kaart gebracht en gedocumenteerd. De processen zijn efficiënt uitgetekend.
Bij de toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden wordt het principe van functiescheiding gewaarborgd.
De organisatie heeft middelen toegewezen aan de processen in verhouding tot hun bijdrage aan de verwezenlijking van de strategische doelstellingen.
De organisatie / proceseigenaar evalueert op regelmatige tijdstippen de werking van de processen (PDCA).
De processen worden verbeterd op basis van de gemeten efficiëntie, doeltreffendheid en resultaten (output en outcome).

Terug naar het plenaire debat. De hoofdlijnen laten zich als volgt zien.

Risicomanagement

Risicomanagement is een continu en dynamisch proces. De omgeving waarin de organisatie actief is wijzigt voortdurend, doelstellingen worden aangepast, nieuwe prioriteiten kunnen zich opdringen. Het risicomanagement moet hierop worden afgestemd.

Binnen het globale risicomanagement verdienen de continuïteitsrisico’s bijzondere aandacht. Zij vormen de basis voor het ontwikkelen van een bedrijfscontinuïteitsproces. Continuïteitsplannen kunnen zich richten op crisisbeheer en –communicatie, facility, ICT (Disaster Recovery Plan) en de processen.

Monitoring

Monitoring is het systematisch en continu verzamelen, analyseren en rapporteren van relevante data om de behaalde resultaten periodiek te toetsen aan de doelstellingen uitgedrukt in vooropgestelde normen of verwachte resultaten.

Monitoring stelt een organisatie in staat om de realisatie van de doelstellingen – al dan niet opgenomen in de beheersovereenkomst, managementovereenkomst of ander planningsdocument – op te volgen. Ook de opvolging van verbeteracties volgend uit audit- of consultingopdrachten mag niet uit het oog worden verloren.

De evaluatie van de monitoringgegevens kan leiden tot een bijsturing van de acties.

Het management moet continu opvolgen wat binnen de organisatie gebeurt. Heel wat instrumenten (zoals EFQM, CAF en Balanced Scorecard) bieden ondersteuning om een integraal en gestructureerd monitoringsysteem op te zetten.

Meet- en opvolgingssystemen

Meet- en opvolgingssystemen zijn systemen die de prestaties van de organisatie meten en nagaan in welke mate de vooropgestelde doelstellingen al dan niet werden behaald. Zo nodig worden corrigerende acties ondernomen om ervoor te zorgen dat de doelstellingen alsnog worden bereikt. Daarom zijn de meet- en opvolgingssystemen een essentieel onderdeel van de managementcyclus van de organisatiebeheersing.

Rapportering

Volgens de visienota beheersovereenkomsten dient de managementrapportering te bestaan uit twee onderdelen:

Een realisatierapportering geeft aan hoe de organisatie voor de geformuleerde indicatoren heeft gepresteerd en een toekomst- en actiegerichte rapportering met daarin:

Streefwaarden en verwachtingen voor de indicatoren als geen actie wordt ondernomen.
Acties als de streefwaarden niet worden gehaald.
De verwachte effecten in de tijd als de acties worden uitgevoerd.

Op basis van deze duiding worden enkele voorzetten nader uitgewerkt

Mogelijke Definities

Processen zijn een geheel van opeenvolgende activiteiten die een meerwaarde moeten bieden voor de doelgroep ervan.
Processen moeten gericht zijn op kwaliteit en de tevredenheid van de gebruiker verhogen.
Processen zijn onderworpen aan de principes van continue verbetering.
Risico’s zijn factoren die de uitvoering van de doelstellingen of de kwaliteit van de processen kunnen ondermijnen.
Het volstaat niet om permanent oog te hebben voor risico’s maar ook voor de continuïteit van de dienstverlening.
Monitoring is het verzamelen van data om de behaalde resultaten af te toetsen aan de vooropgestelde doelen en normen

Mogelijke Risico’s of opportuniteiten

Beleid maken is een proces. Elke vorm van dienstverlening is een proces. Werken aan kwaliteit is een proces. Risico’s beheersen is een proces. Alles is dus een proces.

Het systeem van interne controle is een belangrijk onderdeel van het interne informatiesysteem. De organisatie heeft een goed beeld van o.a. de mate waarin doelstellingen worden bereikt, de kwaliteit van de dienstverlening en de risico’s die de werking kunnen beïnvloeden

Waarom beginnen we er dan niet aan? Het grootste risico van elke overheid is dat alle informatie aanwezig of beschikbaar is maar dat deze informatie niet gedeeld of ontsloten wordt op een georganiseerde manier. Daardoor worden opportuniteiten niet benut of worden risico’s niet of onvoldoende worden ingeschat.

De prioriteiten worden dan ook niet altijd juist gesteld of passende initiatieven blijven uit. Dit omdat het in kaart brengen en het documenteren van processen een tijdrovende bezigheid is en de resultaten niet worden gezien.

Misschien draagt het implementeren en automatiseren van processen onvoldoende bij tot een meer efficiënte overheid. Eventuele bezuinigingen zullen niet gerealiseerd kunnen worden door te investeren in een systeem van procesbeheer. Of toch?

Samenvatting

De presentatie concludeert dat risicomanagement een integraal onderdeel moet zijn van besluitvorming en publieke governance. Het moet een robuust, holistisch en effectief proces zijn om bedreigingen het hoofd te bieden en kansen te benutten. Goede publieke governance vereist aandacht voor auditing, maatschappelijke verantwoordelijkheid, naleving van regels, kwaliteitsbeheer en duurzame ontwikkeling. De plannen voor 2013 benadrukken PRIMO’s voortdurende betrokkenheid bij internationale conferenties en educatieve programma’s, met een focus op het bevorderen van risicomanagement en goed bestuur in de publieke sector.

Op basis van deze duiding zijn deelsessies georganiseerd voor verdere verdieping. Enkele resultaten daarvan zijn als volgt:

1. Stakeholdermanagement betreft het evenwichtig meenemen van de belangen van externe belanghebbenden in strategievorming. Verantwoording, participatie, transparantie en evaluatie zijn sleutelbegrippen en dragen bij aan het vertrouwen en draagvlak bij belanghebbenden.

2. Effectieve informatie- en communicatiestromen ondersteunen de doelstellingen en waarden van de organisatie. Essentiële criteria zijn onder meer relevantie, tijdigheid, actualiteit, juistheid en toegankelijkheid van informatie.

3. Veranderingsmanagement faciliteert de overgang van de huidige naar de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Dit omvat een gefaseerd proces van planning, implementatie en evaluatie.

4. Processen moeten gericht zijn op het realiseren van strategische doelen, waarbij efficiëntie en effectiviteit worden gemonitord en verbeterd op basis van concrete uitkomsten.

In het plenaire debat werden de kernelementen van risicomanagement opnieuw benadrukt. Risicomanagement moet continu worden afgestemd op de veranderende omgeving, de doelstellingen en de prioriteiten van de organisatie. Binnen het algemene risicomanagement verdienen continuïteitsrisico’s bijzondere aandacht voor een robuust bedrijfscontinuïteitsproces.

Monitoring stelt organisaties in staat om hun prestaties periodiek te toetsen aan vooropgestelde doelstellingen. Meet- en opvolgingssystemen zijn essentieel in de managementcyclus van de organisatiebeheersing en ondersteunen de aanpassing van acties indien nodig. De managementrapportage moet een overzicht bieden van gerealiseerde en verwachte prestaties en de nodige acties.

Concluderend biedt de presentatie een uitgebreide analyse van hoe risicomanagement en publieke waarde nauw verweven zijn in het besluitvormingsproces van overheden. De nadruk ligt op samenwerking, leiderschap en een holistische benadering van publieke governance. Het stellen van heldere prioriteiten, het delen van informatie en het proactief beheren van processen en risico’s zijn essentiële stappen om de effectiviteit en veerkracht van publieke organisaties te versterken.

Leden van de ronde tafel

Tom Baele, externe adviseur en begeleider PRIMO Vlaanderen.
Luc Bauwens, Directeur civiele veiligheid Provinciebestuur OVL.
Julie Clement, Directeur informatie & externe relaties Vlaams Parlement.
Nele De Cleen, Diensthoofd Personeel & Communicatie Puurs.
Bruno Debacker, Secretaris OCMW Waregem.
Pascale Feys, Secretaris OCMW Koksijde.
Idriss Ibnou-Cheikh, Personeelsdirecteur OCMW Hasselt.
Didier Keppens, Kwaliteit & Interne Controle OCMW Gent.
Jack Kruf, President PRIMO Europe.
Luc Kupers, Secretaris OCMW Gent en bestuurder PRIMO Vlaanderen.
Karine Lycops, Directeur Sociale Dienst OCMW Genk.
Freddy Van Malderen, Directeur VDAB Sint-Niklaas-Dendermonde.
Staf Mariën, Secretaris OCMW Genk en bestuurder PRIMO Vlaanderen.
Wim Pieteraerens, Korpschef politiezone Kruibeke-Temse.
Johan Smet, Financieel beheerder gemeentebestuur Temse.
Eddy Van der Stock, Voorzitter dagelijks bestuur V-ICT-OR.
Katia Vancampenhout, Financieel Beheerder Gemeente Zaventem.
Willy Vandael, Financieel Beheerder. OCMW Hasselt.
Luc Verhulst, Gemeentesecretaris Temse en gastheer van de ronde tafel.
Bruno Vuylsteke, Directeur Eandis.
Martin De Wilde, Penningmeester OVL Vlaamse Lokale Ontvangers.
Tom Wustenberghs, Gemeentesecretaris Edegem en President PRIMO Vlaanderen.
Koen Wuyts, Secretaris OCMW Leuven.
Ellen Wyns, Stafmedewerker OCMW Gent.

Dit delen:

Related