Risicomanagement leidt tot ‘good governance’

Over het streven naar openheid, samenspraak en nieuwe bestuursvormen

Interview met Jack Kruf, door Jan Kloeze | mei 2008

Risicomanagement gaat niet alleen over het reduceren van onzekerheden, maar ook over het benutten van kansen. Risicomanagement leidt tot een nieuwe vorm van besturen. Eerst de doelen vaststellen, dan terugredeneren naar het uitgangspunt, en onderweg de risico’s in kaart brengen. Niets achterhouden en alle onzekerheden durven benoemen. Die cultuur is nieuw voor veel overheidsorganisaties, stelt Jack Kruf, voorzitter van Public Risk Management Organisation PRIMO Nederland en gemeentesecretaris van Roosendaal.

“Elk ministerie en elke directie daarvan kan een nieuwe regeling bedenken of met een nieuwe financieringmethode komen. Die dingen dalen vervolgens neer in je organisatie. Het vereist hogere stuurmanskunst om die veelheid te managen. Het publiekssysteem lijkt permanent in verandering te zijn. De vereniging wil in dat krachtenveld voorkomen dat we met onuitvoerbare plannen worden opgescheept”, vertelt Jack Kruf.

Als Kruf spreekt over ‘we’ bedoelt hij zijn collega-managers bij gemeenten, provincies en waterschappen. De oprichting van de vereniging in Nederland, naast die in 8 andere landen, drie jaar geleden was een rechtstreeks gevolg van de behoefte ‘het managen op een open systeem’ te verbeteren. Een systeem dat alle kanten op kan bewegen zonder dat de manager daar grip op heeft, bezit namelijk een hoog risicoprofiel.

Kruf schudt de voorbeelden uit zijn mouw. “De nieuwe grondexploitatiewet, de wet maatschappelijke ondersteuning, de nieuwe wet omgevingsvergunning, het invoeren van e-dienstverlening – het zijn voorbeelden van zaken die neerdalen en enorm veel eisen van de organisatie op het gebied van ICT, kennis en inzet.

We willen aan de voorkant staan om het debat te entameren en te bespreken welke risico’s geadresseerd moeten worden, zodat al die regelingen echt kunnen werken. Als blijkt dat plannen niet haalbaar zijn, moeten de ambities worden bijgesteld.”

De cultuur bij de overheid stimuleert kritische reacties op plannen niet.

Hogere overheden richtten zich volgens Kruf bij de invoering van wetten en besluiten te weinig op haalbaarheid in de praktijk, terwijl dat juist het uitgangspunt moet zijn. “Je moet eerst je doel vaststellen, en dan terugredeneren wat nodig is om dat doel te bereiken en welke risico’s onderweg kunnen opduiken die je van dat doel afhouden.” Risicomanagement is dus niet hetzelfde als het uitsluitend reduceren van onzekerheden, maar gaat ook over het benutten van kansen, het vinden van eenvoudige wegen die naar de oplossing kunnen leiden, en het bereiken van doelen.

“Zodra je op die manier naar haalbaarheid kijkt, zie je dat niemand het alleen kan, hogere overheden niet en gemeenten ook niet. Er is samenspraak nodig. Zonder samenspraak nemen de risico’s van het beleid sterk toe. Met samenspraak ontstaat een nieuwe vorm van besturen. Risicomanagement leidt feitelijk tot ‘good governance’.”

Cultuur doorbreken

De ‘zachte’ kant van risicomanagement is minstens zo belangrijk als de ‘harde’ kant, waar controllers en accountants rekenen aan rechtmatigheid, subsidies en investeringen. “Is er politiek en maatschappelijk draagvlak? Hebben we genoeg mankracht in huis? Beschikken we over de benodigde kennis? Wat vraagt het van de organisatie om nieuwe processen te ontwerpen en foutloos te implementeren? Dit soort zachtere kanten van risicomanagement moet worden meegenomen in de besluitvorming over haalbaarheid”, aldus Kruf.

Al klinkt dat logisch, het is niet vanzelfsprekend. “De cultuur bij de overheid stimuleert geen kritische reacties van medewerkers op plannen van managers, bestuurders of politici. Besluitvorming werkt vaak ‘top-down’. Dan lijkt het benoemen van risico’s soms op moeilijk doen, op blokkades opwerpen. Soms weten medewerkers allang dat maatregelen zullen mislukken, maar zeggen ze dat niet tegen hun manager, of zwijgen ambtenaren tegenover bestuurders en bestuurders op hun beurt tegen politici, omdat ze te vaak hebben meegemaakt dat niet word geluisterd. Die cultuur doorbreken, dat is ook risicomanagement.”

Onderling, in de ‘peergroup’ van managers en bestuurders in het publieke domein, speelt nog een risicofactor. “We zijn niet gewend met elkaar over onzekerheden te spreken. Begin dit jaar hielden wij een bijeenkomst met portefeuillehouders en directeuren om te inventariseren welke risico’s in de waterschappen gemeenschappelijk worden ervaren.

“Aanvankeliik kon niemand iets noemen. ledereen leek zijn of haar zaakjes prima voor elkaar te hebben. Mede dankzij het parallelle scores en consequent doorvragen van de gespreksleiding werd later duidelijk dat bijvoorbeeld publiek/ private aanbestedingen voor iedereen een moeilijk dossier opleveren. Ook potentiële overstromingen bleken nog altijd voor hoofdbrekens te zorgen. Dat wisten de deelnemers niet van elkaar. ledereen dacht dat het een persoonlijk problem was. Die openheid legde bloot waar binnen de waterschapswereld de groei naartoe moet gaan.

Bij het in kaart brengen van risico’s kan een derde partij doorslaggevend zijn. Dat blijkt ook uit de aanpak van de gemeente Amsterdam, die de politieke ambities van het college volgens het laatste coalitieakkoord heeft laten doorrekenen op haalbaarheid.

Kruf denkt dat dit soort initiatieven de risico-ontkennende cultuer bij de overheid kan doorbreken. Zelf heeft hij onlangs een project door een externe partij laten analyseren op haalbaarheid. “Toen bleek dat de projectmanager zelf het grootste risico was.” Zo’n uitkomst had de gemeente nooit gekregen als de projectgroep het eigen project van een risicoanalyse had mogen voorzien.

Universele uitdaging

Ook in zijn dagelijks werk als gemeentesecretaris heeft Kruf met risicomanagement te maken. Roosendaal kan drie grote risicovelden  identificeren, die elk ook een landelijke component hebben. “Grote infrastructurele projecten hebben een hoog risicoprofiel. Roosendaal wil de komende twintig jaar ongeveer vierhonderd miljoen euro uitgeven aan het opwaarderen van het Spoorhavengebied. Daar ligt nu nog een van de grootste rangeerterreinen van Nederland. Na een metamorfose als de kop van Zuid in Rotterdam, maar dan op kleinere schaal, hebben we daar huizen, scholen, een bioscoop, noem maar op gepland. Verder is een autobaan om de stad voorzien. De gemeente heeft een begroting van tweehonderd miljoen euro per jaar. Dat is te weinig om zo’n groot bedrag vrij te spelen. Samen met de BNG (Bank Nederlandse Gementen) hebben we een ‘business case’ gemaakt, waarin onder meer een rol is voor het Rijk, voor PPS-constructies (publiek-private samenwerking) en voor subsidies. Die ‘business case’ klopt, maar er blijven altijd risico’s aan zo’n groot project. Voor een deel kan je die verzekeren. Waar je het niet meer kunt verzekeren, begint risicomanagement.” 

Een tweede risicogebied ziet Kruf in de afstemming tussen bestuurlijke ambitie en het vermogen van de gemeente die ambitie doelmatig om te zetten in wetgeving en implementatie van beleid. Waar hij eerder sprak over de haalbaarheid van landelijke besluiten en regelingen, geldt hetzelfe voor lokale voornemens. Ook binnen de eigen gemeente is ‘good governance’, het nieuwe besturen dat rekening houdt met harde en zachte risico’s, niet vanzelfsprekend.

“Ik wil risicomanagement in het publieke domein op de strategische agenda krijgen.” – Jack Kruf

Als derde noemt Kruf het arbeidsmarktvraagstuk, dat een ernstig risico inhoudt voor de continuiteit van de bedrijfsvoering in Roosendaal. “We hebben continu zo’n vijftig vacatures op zeshonderd medewerkers, en dat aantal groeit. Het duurt steeds langer en kost steeds meer moeite om de juiste mensen te werven.

Vooral in de technische beroepen is dat een groot probleem.” Kruf wijst op de verwachting dat de arbeidsmarkt over tien jaar ongeveer een miljoen mensen minder groot is. “Terwijl het werk alleen maar intensiever wordt, vooral kennisintensiever.” Veel gemeenten kampen met dat arbeidsmarktvraagstuk en de realisatie van infrastructurele plannen. Versterking van het weerstandsvermogen en implementatie van ‘good governance’ is eveneens een universele uitdaging voor overheden. 

Kruf weet dat risicomanagement in het publieke domein al langer bestaat. “Vaak is het onderdeel van de portefeuille van de facility manager, de controller of de bedrijfsjurist. Dan is het operationeel belegd. De doelstelling is om risicomanagement in het publieke domein naar het concernniveau te brengen. We willen het op de strategiche agenda krijgen, op de tafel van bestuurders en managers. We hopen de vereniging te ontwikkelen tot een platform dat van ons allen is en waarin we van elkaar leren.”

Bibliografie

Kloeze, J. (2008). Risicomanagement leidt tot ‘good governance’. In: Noodzaak, introductienummer, 2008, pp. 28-31.