Categorie: Report

Geplaatst op

Rechtvaardigheid in klimaatbeleid

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid | februari 2023

Rechtvaardigheid moet, net als doelmatigheid en rechtmatigheid, een belangrijke pijler zijn van het Nederlandse klimaatbeleid. Het klimaat en het klimaatbeleid zullen de komende decennia veranderen. Niet alleen moet de CO2-uitstoot in 2050 teruggebracht zijn tot netto nul, ook zal Nederland steeds meer te maken krijgen met een stijgende zeespiegel en extreem weer. Deze opgaven gaan gepaard met hoge kosten.

Als de verdeling van deze klimaatkosten niet als rechtvaardig wordt ervaren, dan komt het draagvlak voor het klimaatbeleid onder druk. In het rapport Rechtvaardigheid in klimaatbeleid. Over de verdeling van klimaatkosten doet de WRR daarom drie aanbevelingen:

  1. Verbreed het debat en behandel het klimaatbeleid als een verdelingsvraagstuk.
  2. Veranker de aandacht voor rechtvaardigheid in het beleidsproces door verdelingsbeginselen stelselmatig en vroegtijdig expliciet te maken.
  3. Zorg voor institutionele borging en toetsing van de aandacht voor een rechtvaardige verdeling van klimaatkosten.

Klimaatkosten

Het rapport gaat over de verdeling van de kosten van het klimaatbeleid. Met klimaatbeleid bedoelt de WRR drie opgaven:

  • Mitigatie: het reduceren van de uitstoot van broeikasgassen, bijvoorbeeld door onze energievoorziening te verduurzamen.
  • Adaptatie: het aanpassen van de leefomgeving aan klimaatverandering, bijvoorbeeld verhogen van de dijken of het aanpassen van onze steden aan toenemende hitte.
  • Klimaatschade: het herstellen van schade door klimaatverandering, bijvoorbeeld een mislukte oogst door droogte of weggespoelde infrastructuur door overstromingen.

De kosten die gepaard gaan met mitigatie, adaptatie en klimaatschade schaart de WRR onder de noemer “klimaatkosten”. Als klimaatkosten niet rechtvaardig worden verdeeld, dan heeft dat negatieve gevolgen hebben voor het draagvlak voor klimaatbeleid. Daarom is het belangrijk om een rechtvaardige verdeling van die kosten een centrale plaats te geven in het klimaatbeleid.

Verdelingsprincipes

De WRR onderzoekt op welke manieren klimaatkosten op een rechtvaardige wijze verdeeld kunnen worden. Wij onderscheiden tien verdelingsprincipes zoals ‘de vervuiler betaalt’, een verdeling naar draagkracht of  ‘de verduurzamer verdient’. Aan de hand van vier case studies komen we in het rapport tot de conclusie dat het verdelingsvraagstuk in klimaatbeleid vaak niet expliciet aan bod komt bij beleidsontwikkeling. Daardoor blijft onduidelijk voor welk verdelingsprincipe is gekozen, en waarom die keuze is gemaakt.

Daarnaast heeft de WRR een onderzoek laten uitvoeren door I&O Research onder ruim 2.300 burgers. Dat onderzoek liet zien dat burgers een eerlijke verdeling van klimaatkosten belangrijker vinden dan een zo groot mogelijke reductie van CO2-uitstoot. Ook liet het onderzoek dat het afhangt van de concrete klimaatmaatregel welk verdelingsprincipe burgers het meest rechtvaardig vinden.

[pdf-embedder url=”https://civitasnaturalis.com/wp-content/uploads/2023/02/Rechtvaardigheidinklimaatbeleid_DT.pdf” title=”Rechtvaardigheid+in+klimaatbeleid_DT”]

Of download het rapport.

 

Geplaatst op

Over de ministeriële verantwoordelijkheid

Raad van State | 2020

Raad van Sta­te over mi­nis­te­riële ver­ant­woor­de­lijk­heid brengt een ongevraagd advies uit inzake ministeriële verantwoordelijkheid. Uitleggen wat de overheid doet en waarom ze doet wat ze doet: het is belangrijker dan ooit.

Of het nu gaat om de veiligheid van de Stint, de cijfers over zware criminaliteit onder asielzoekers, de zeventig burgerdoden in Irak, het uitkeren van de kinderopvangtoeslag door de Belastingdienst of, nog recenter, de vraag of de overheid voldoende voorbereid was op de coronacrisis: steeds spitst het debat zich op de vragen toe, wat is de relevante informatie en is deze voor iedereen beschikbaar? En wie kan op dit alles worden aangesproken? Is dat de betrokken bewindspersoon of zijn het anderen? Hoe zit het met de ambtelijke verantwoordelijkheid en deskundigheid? Heeft de Tweede Kamer voldoende grip?

Samenspel tussen Kamerleden, kabinet en ambtenaren moet beter

In de kern raken deze vragen de werking van de ministeriële verantwoordelijkheid. Gegeven de grote maatschappelijke en politieke veranderingen van de laatste decennia is publieke aanspreekbaarheid door middel van de ministeriële verantwoordelijkheid relevanter dan ooit. Om deze goed te laten werken, is een transparant en correct samenspel nodig tussen Kamerleden, kabinet en ambtenaren.

[pdf-embedder url=”https://civitasnaturalis.com/wp-content/uploads/2020/06/w_04_20_0135.pdf” title=”Raad van State advies verantwoordelijkheid”]tekst
Aanbevelingen

Hoewel er niet direct gemakkelijke oplossingen zijn om de knelpunten rond de ministeriële verantwoordelijkheid op te lossen, kunnen Kamerleden, kabinet en ambtenaren alleen samen ervoor zorgen dat dit verandert. Want “de spelregel van de ministeriële verantwoordelijkheid is relevanter dan ooit en kan niet worden gemist of worden ingewisseld voor iets anders”, aldus vice-president Thom de Graaf.

De Raad van State vijf aanbevelingen:

  • Breng de informatiehuishouding van de overheid op orde, zodat ook de informatievoorziening aan het parlement verbeterd kan worden (inlichtingenplicht).
  • Maak de afspraken over contacten tussen Kamerleden en ambtenaren helder; wees daar ontspannen over.
  • Verbeter het inhoudelijk, ambtelijk vakmanschap; wees zuinig op ambtenaren in de uitvoering.
  • Wees terughoudend met het neerleggen van allerlei taken bij onafhankelijke instellingen; dat beperkt de mogelijkheid van democratische controle te veel.
  • Als een minister niet wettelijk bevoegd is op een onderwerp, moeten de Kamers dat respecteren; voorkom schijnvertoningen.

Eén van de adviezen gaat over de uitvoering (p. 78):

‘Regering en parlement dienen bij de voorbereiding en totstandkoming van regeerakkoord en van wetgeving systematischer aandacht te besteden aan de uitvoerbaarheid en daarover publiekelijk verantwoording af te leggen. Uitvoeringstoetsen dienen verplicht te worden gepubliceerd.’

Download advies.

Geplaatst op

Staat van de Uitvoering 2022

De uitvoeringsproblemen bij de overheid inzake wetten en regels zijn al vele jaren groot. De overheid zelve heeft het vaak zo complex georganiseerd dat burgers de met het beleid beoogde doelen niet of slechts gedeeltelijk worden bereikt. Sterker, mensen die hulp nodig hebben komen door de gebrekkige uitvoering van beleid in de knel.

Naar aanleiding van het in 2021 gepresenteerde rapport Ongekend onrecht: Verslag Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag is een stuurgroep ingesteld met een brede vertegenwoordiging van uitvoeringsinstanties.

Hun rapport Staat van de Uitvoering (weblink) is 18 januari 2023 aangeboden aan de voorzitter van de Tweede Kamer.

Noot van de redactie: In juni 2020 geeft de Raad van State in een ongevraagd advies inzake de ministeriële verantwoordelijkheid reeds het volgende advies (p. 78):

‘Regering en parlement dienen bij de voorbereiding en totstandkoming van regeerakkoord en van wetgeving systematischer aandacht te besteden aan de uitvoerbaarheid en daarover publiekelijk verantwoording af te leggen. Uitvoeringstoetsen dienen verplicht te worden gepubliceerd.’

Complexiteit grootste knelpunt bij publieke dienstverlening

De stuurgroep: “Met de Staat van de Uitvoering kijken we kritisch naar de uitvoeringspraktijk van de overheid. In deze periodieke rapportage voor de Tweede Kamer leggen we sluimerende problematiek bloot, signaleren we goede voorbeelden en schetsen we een trendmatig beeld. Politiek, beleid en uitvoering zijn samen in gesprek over hoe de publieke dienstverlening beter kan.

De eerste Staat van de Uitvoering laat zien dat er redenen zijn voor ernstige zorgen over de toekomstbestendigheid van de dienstverlening. En dat heeft vooral te maken met de toegenomen complexiteit; in wet- en regelgeving, in processen, in de stapeling van beleid en meer. In de Staat doen we vijf oproepen om de complexiteit voor burgers en ondernemers te verminderen.

In de eerste Staat van de Uitvoering zijn 38 uitvoeringsorganisaties onderzocht. Elk van deze organisaties heeft een zogenaamde Stand van de Uitvoering of knelpuntenanalyse opgesteld. Daarin delen organisaties de dilemma’s waar zij als professionals in de uitvoering mee worstelen.”

Het rapport signaleert vijf knelpunten:

  1. De complexiteit van wet- en regelgeving: uitvoerders, burgers en ondernemers begrijpen het niet meer, uitvoerbaarheid speelt een beperkte rol bij het formuleren van beleid.
  2. De complexiteit van steeds nieuw beleid, met torenhoge ambities en beperkte (extra) middelen: hierdoor staan publieke dienstverleners onder druk.
  3. De informatievoorziening is niet op orde: IT-systemen zijn verouderd, gegevensuitwisseling is onvoldoende om burgers en ondernemers goed te helpen.
  4. De spanning tussen een gestandaardiseerde aanpak en maatwerk in de uitvoering van het beleid; burgers en ondernemers gaan nu ook maatwerk verwachten waar dit niet altijd kan.
  5. De verdeling van schaarste: er is een onmogelijke wervingsinspanning als gevolg van vergrijsde organisaties, veel vraag naar schaarse beroepen en structurele krapte op de arbeidsmarkt.”

Het rapport doet vijf oproepen aan politiek en beleidsmakers om samen met uitvoeringsorganisaties de complexiteit te verminderen en de publieke dienstverlening toekomstbestendig te maken:

  1. Begin met complexiteitsreductie, doorbreek het patroon. Wet- en regelgeving is nu te gefragmenteerd vormgegeven. Er is beter op burgers en ondernemers afgestemd beleid nodig om dat te doorbreken. De publieke dienstverleners willen hieraan bijdragen door de huidige regels voor burgers en ondernemers te visualiseren en samen met betrokkenen suggesties doen over hoe het eenvoudiger kan.  Daarnaast willen de uitvoeringsorganisaties zich meer organiseren in consortia rondom maatschappelijke opgaves. Daarbij is niet een wet of regeling het uitgangspunt, maar de publieke waarde voor burgers en ondernemers. Alleen dan kan de complexiteit succesvol verminderen.
  2. Betrek de uitvoering vanaf het allerprilste begin bij de beleidsvorming. Door het dagelijkse contact met burgers en ondernemers weten uitvoerders heel veel van de praktijk. Het is dus belangrijk dat zij vanaf het prille begin worden betrokken in het hele beleidsvormingsproces. Ook bij aanpassingen in bestaand beleid. Wanneer politiek en departementen zich concentreren op de vraag wat zij willen bereiken, geef de uitvoering dan het voortouw in het gesprek over hoe die doelen in de praktijk gerealiseerd kunnen worden.
  3. Ontwikkel samen een beeld van trends en bijbehorende dilemma’s in de publieke dienstverlening. Het politieke debat over de uitvoering -en de departementale reactie daarop- wordt vooral door de korte termijn en incidenten gedreven. Om op de toekomst voorbereid te zijn, moeten we vooruitkijken. Politiek, beleid en uitvoerders moeten samen die toekomst verkennen. De uitvoeringsorganisaties willen het voortouw nemen om trends te verkennen en dilemma’s inzichtelijk te maken. Om zo samen keuzes te kunnen maken over de mix van mensen, middelen en technologie die nodig is voor een houdbare publieke dienstverlening.
  4. Van verantwoorden achteraf, naar sturen en bijsturen. Publieke dienstverleners stoppen veel tijd en energie in evaluaties en jaarverslagen. In de praktijk blijkt deze verantwoording achteraf weinig op te leveren. Het heeft bovendien steeds meer het karakter van een beloning of afrekening. Verminder de frequentie van verantwoordingsmomenten en zorg ervoor dat de juiste vragen worden gesteld. Leg de focus op een open gesprek met departementen en politiek over het vraagstuk hoe de uitvoeringspraktijk beter of anders moet.
  5. Breng gegevensuitwisseling tussen publieke dienstverleners nu echt op gang. Burgers en ondernemers die hun gegevens steeds opnieuw moeten aanleveren. Regelingen die te weinig worden gebruikt. IT-systemen die niet met elkaar communiceren en vaak verouderd zijn. En een te veilige interpretatie van privacywetgeving (AVG). Uitvoerders proberen dergelijke problemen vooral zelf op te lossen, maar om echt een stap verder te komen is collectieve actie nodig: het gezamenlijk en versneld uitvoeren van een overkoepelende digitale agenda.

staat-van-de-uitvoering-2022

Geplaatst op

Future Global Shocks

Improving Risk Governance

European Parliament | 2022

This report addresses risks and building capabilities for Europe in a contested world. The coronavirus crisis has demonstrated that the European Union faces various risks, that those disparate risks are interlinked, and that the response to such challenges to the Union is stronger with the Union and its Member States acting together.

Russia’s war on Ukraine, launched while this study was being drafted, shows us more than just the added value of the Union’s concerted action and the ability of EU institutions and Member States to find new and effective solutions to deal with major shocks.

Lees verder “Future Global Shocks”

Geplaatst op

The future of risk

Ernst & Young | 2009

Protecting and enabling performance: albeit painful, progress ultimately results from crisis. The current downturn is causing companies to challenge their risk management processes and ask how they can further improve their risk management efforts.

Against this backdrop, we conducted a survey to provide a snapshot of the current risk environment and to understand organizational attitudes toward enterprise risk management. We were also interested in understanding how recent events have impacted approaches to risk management and organizations’ abilities to identify and manage different types of risk. Never has there been a more critical time to define a path forward for the “future of risk”.

We believe that the recent economic challenges were, in part, more difficult to predict and manage due to the increasing complexity of risk management processes. Over the past few decades, the number of risk management functions has grown to the point where most large companies have seven or more separate risk functions — not counting their independent financial auditor.

As the number of risk functions increases, coordination becomes more difficult

This has created inefficiencies and resulted in a degree of fatigue on the business. As the number of risk functions increases, coordination becomes more difficult and often results in coverage gaps and overlapping responsibilities. The demands and various reporting requirements placed on the business by these risk functions can become significant and burdensome. The number of risk functions and the various communications from these functions can be a challenge for executives and the board of directors to manage and understand.

As complexity has increased, so has company spending on risk management. Based on a previous survey we conducted last year of Fortune 1000 companies, we estimate that the average company spends about 4% of revenue on risk management activities. We believe the answer to these challenges can be found by carefully considering how to balance risk, cost and value across the enterprise.

Considering the events of the past 12 months, it is not surprising that 96% of our recent survey respondents believe that their risk management programs could be improved. Furthermore, only 1% of companies intend to reduce their risk management resources. Given the current cost-conscious mentality, the fact that nearly all companies want to improve their risk management efforts and intend to maintain or increase their current levels of investment underscores the growing awareness of the value of sound risk management.

Moreover, 46% agreed that committing more resources to risk management would help to create a competitive advantage. Clearly, organizations recognize the importance of risk management. Leading organizations acknowledge that risk management is more than simply protecting existing assets; it is also about enabling performance to create future value.

However, the reality is that most risk functions will be asked to do more with the same or limited additional resources. There is a strong drive to improve risk coverage through better use of existing resources and to deliver more value from their respective functions.

The challenge for most organizations will be to find increased efficiencies in the way their risk management functions operate

The challenge for most organizations will be to find increased efficiencies in the way their risk management functions operate and define the improvements that create the greatest value. We believe the answer to these challenges can be found by carefully considering how best to balance risk, cost and value across the enterprise. Companies that effectively address this challenge are more likely to outperform their competitors.

Summarising conlusions

Risk management has grown increasingly complex over the years, prompting organizations to increase the size, magnitude and reach of their risk management functions. However, an increase in risk management activities does not always correlate to more effective risk management. Recent events have revealed this vulnerability and provided a much needed “wake-up call.”

Many organizations had committed significant resources and investment in risk management but had not worked to connect their processes. Kingdoms or silos were developed, but the levels of interaction, shared reporting, data exchange and coordination was minimal.

While there has been a maturing of risk management, there is still considerable opportunity for improvement. Organizations need to constantly challenge their approach to risk management. This is especially true now, when risk functions are being asked to do more with the same — or limited additional — resources. More than ever, organizations need to rethink their approach to risk management in order to balance risk, cost and value. Our research shows the most commonly identified areas for improvement are:

  • Improving the risk assessment approach to better anticipate, identify and understand risks.
  • Aligning risk management focus with business objectives to drive greater value and focus on the risks most likely to affect the business.
  • Enhancing coordination of risk and control groups to achieve greater efficiencies and eliminate redundancies, duplication and gaps among risk activities.

Organizations that improve their risk management activities will not only provide better protection for their businesses, but also improve their business performance, improve their decision- making and, ultimately, increase their competitive advantage.

Download: Future of risk 2009

[pdf-embedder url=”https://civitasnaturalis.com/wp-content/uploads/2022/05/083ef-future_of_risk_rapport_2009.pdf” title=”future_of_risk_rapport_2009″]

[su_note note_color=”#E2E2E2″]

This publication is part of the web-book Public Risk Canon

[/su_note]

Geplaatst op

Seizing the day

PriceWaterhouseCoopers | 2010

The impact of the global financial crisis on cities and local public services: the ‘Great Recession’ has had a dramatic impact on the financial services sector and other areas of the private sector and highlighted the importance of the role of government at international and national levels in addressing global and systemic risks.

But what has been the global financial crisis’s impact on cities and local governments’ roles and brands? How have their budgets (both costs and revenues) been affected? And how confident are local government leaders in their ability to deal with future threats and, most importantly, effectively and swiftly respond to these challenges?

This report addresses these issues based on the findings of an international survey of city and local government leaders, which sought to gauge their reactions and understand their responses to the global financial crisis. It is clear from their reactions that local government leaders have already seen a significant impact on their organisations and brands and a collapse in revenues.

Tough times, hard choices

Tough times are driving innovation, collaboration, and service design and rationalisation. There are winners and losers—local government leaders, particularly in developed countries, who are facing the need to transform in the face of an impending crisis. In contrast, others, particularly in developing countries, have the opportunity to learn the lessons and leapfrog to new models of service delivery, particularly focusing on early intervention and prevention and making more use of commissioning.

Now is a time to get back to basics and focus on those functions where cities and local governments can add the most value and retain the talent critical to these core functions. Greater collaboration between public sector agencies, private and voluntary/not-for-profit organisations, and spatially across geographies is also needed.

Our goals in publishing this report are to outline the challenges and opportunities facing local government leaders following the onset of the global financial crisis and to set out our views on the future for cities and local governments and successful ways for local government leaders to act. The research builds on the insights from PwC’s Global Cities and Local Government Network’s publication ‘Cities of the Future’ and subsequent toolkit, drawing on our experiences working with cities and local governments worldwide.

We appreciate the time the local government leaders took to respond to our survey. This report focuses on the 58 responses we received for the global survey to provide a geographically balanced spread. The results are also split by Developed countries (33 responses) and Developing countries (25 responses), in cities comprising a total population of over 120 million people. We have also commissioned country-specific reports for Brazil, The Netherlands and Sweden, covering an additional 215 cities. The details of our sample and methodology for this global report are in the Appendix.

This report would not have been possible without the active participation of all the contributing cities and local authorities. We would like to thank all respondents for their contributions and whose views form the basis for this report.

Download: Seizing the daytekst

Geplaatst op

INTERFUTURES: Facing the future

The Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) | 1979

Following an initiative by the Government of Japan in May 1975, a major new research project was established within the framework of the OECD on 1st January, 1976, to study “the future development of advanced industrial societies in harmony with that of developing countries”. The project, now referred to as INTERFUTURES ran for a period of three years to 31st December 1978.

Mastering the Probable and Managing the Unpredictable.

The primary purpose of the project, as laid down at the outset by the OECD Council, was: “to provide de OEDC Member Governments an assessment of alternative patterns of longer-term world economic development in order to clarify there implications for the strategic policy choices open to them in the management of their own economies, in relationships among them, and in their relationships with developing countries”.

p. 10: “The publication in 1972 of the Report of the Club of Rome on The Limits of Growth stimulated a decades-old debate, one which is essential for mankind and can be summed up in a single question:

Will the growth in population and in the world economy be helped in the relatively near future by the constraints resulting from the limited availability of the earth’s natural resources or the absorptive capacities of the ecosystem?

If this were to be the case, then efforts would have to be made at once to find ways of achieving another kind of growth which would be more economical in non-renewable resources and less harmful to the physical environment.”

Final chapter p. 423

“A starting point

If the many challenges which the advanced industrial societies will have to meet in the next half-century are to be progressively mastered, nothing is more vital than the establishment in the foremost societies of a solid political leadership capable of taking into account both the long-term issues and the interdependence between the various areas.

Yet the fact has to be faced that in today’s democracies the plans which pay quick dividends have more chance of being carried out than other, more important ones whose benefits are long-term. In election campaigns the long-term issues are often pushed into the background or not mentioned at all, since politicians are convinced, perhaps rightly, that voters look no further than their own private interests and their immediate environment. Things will probably continue this way until the political leaders succeed in producing a vision of long-term objectives that will win the deep conviction of the majority of citizens, but conversely, those same political leaders will need an essential minimum of support from the population in order to embark on this course.

The possible futures described in this report show not only the importance of political dialogue in the democracies of the developed countries, but also the value of informing the public very extensively about trends in the world as a whole.

Scientific circles, the education system and the media should help in this priority task.

    • Where the scientists are concerned, it is not a question of their setting up as specialists in fields other than their own, but of helping as objectively as possible to inform the public of the contribution which the physical, biological or social sciences can make to an understanding of world issues.
    • The education system is a key element of modern democratic societies. In a world of growing interdependence, a knowledge of foreign countries, different cultures and other languages is as crucial for the continental nations like the United States as for the small OECD countries. Furthermore, in societies where the challenges of the future are liable to be political, economic and social, it is probably necessary to think again about how to combine the sound and precise technical training that international competition demands with the outward orientation necessary for a citizen of a democratic country.
    • Finally, the mass media have a responsibility in regard to dissemination of information, critical assessment of policies and introduction of constructive proposals. Often they have simply picked on the sensational aspects of the issues of the future, be it to announce the end of the world or to reassure the uneasy, but they need to do more than disseminate futurological trivia. They must contribute to a realisation by the citizens of developed countries of the tasks that await them and the problems they will have to resolve.

The democratic systems of industrial societies have deep and secure roots. Despite their inadequacies, they should show themselves to be able to face up to the possibilities the future holds. They can ensure that no ageing, sclerosis or withdrawal process threatens those societies in their coexistence with the young societies of the Third World and the socialist world of East Europe.

This report will have achieved its aim if it succeeds in convincing the main active forces in the developed countries to undertake extensive efforts to spread the word about the challenges of the future. Not to develop a resignation to the inevitable but to generate creative responses. Even if many questions remain unanswered or if some of the points of view expressed are debatable, the work of INTERFUTURES should be the starting point for increased allowance for the long term in the policies of governments. For this, which things are necessary:

    • Based on this report, each country looks searchingly into the specific long-term issues with which it will be confronted and then undertakes the necessary additional studies.
    • That the OECD countries then consult one another on the policy conclusions they have drawn from this vast investigation of the long term.”

Report: INTERFUTURES: Facing the future